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價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：投資人、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理/主管、中高層管理干部
授課講師：文輝玲
數(shù)字智能時代，一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。面對當(dāng)今復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境、更加激烈的市場競爭，企業(yè)管理變革從財務(wù)能力模型入手。業(yè)務(wù)和財務(wù)進(jìn)行有效融合，加入信息技術(shù)，多維度，多視角、重判斷、精計算，先將數(shù)字變成數(shù)據(jù)，再將數(shù)據(jù)變成信息，信息才是提供給決策者的最大價值。 該課程旨在讓參與培訓(xùn)人員加強(qiáng)與提升財務(wù)管理能力，掌握企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)報表的分析，理解隱藏在數(shù)據(jù)背后的企業(yè)經(jīng)營信息，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，提高資金運(yùn)作效率，從業(yè)務(wù)和財務(wù)角度出發(fā)，綜合運(yùn)用財務(wù)報表和運(yùn)營數(shù)據(jù)來分析企業(yè)的實質(zhì)經(jīng)營狀況，把握分析要點(diǎn)，精準(zhǔn)找出企業(yè)問題所在，為管理者、決策者和投資人提供信息支持。懂運(yùn)營、謀戰(zhàn)略、作決策，讓財務(wù)管理真正幫企業(yè)實現(xiàn)價值提升！
【道：底層邏輯與理念】全局經(jīng)營的財經(jīng)思維：開闊全局視野，揭示商業(yè)底層邏輯 【法：核心思路與方法】財務(wù)與經(jīng)營深度融合：業(yè)財深度融合，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)決策 【術(shù)：操作技巧與實踐】案例實操的實戰(zhàn)演練：理論實踐相結(jié)，舉一反三多維思考 【器：實用工具與模型】經(jīng)營分析的創(chuàng)新模型：收入成本測算、杜邦分析模型預(yù)測 資金管理駕駛艙模型、庫存測算分析模型、采購臨界比價模型、量本利盈虧平衡測算等 【開闊視野】從拓展戰(zhàn)略思維能力、豐富運(yùn)營知識、學(xué)習(xí)全新商業(yè)模式、洞察市場的瞬間變化，全面培養(yǎng)自身視野，提升視野的全局觀。 【精準(zhǔn)決策】運(yùn)用大數(shù)據(jù)的財務(wù)分析方法，提高企業(yè)決策質(zhì)量，降低決策風(fēng)險，在數(shù)據(jù)中找問題，在問題中找方法 【案例實操】通過案例結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，展示如何從財務(wù)分析到經(jīng)營分析，通過實際經(jīng)典案例，學(xué)會多維度思考管理
第一講：洞察企業(yè)經(jīng)營狀況支持業(yè)務(wù)決策 1. 互動環(huán)節(jié)導(dǎo)入導(dǎo)引 利潤增長模型：收入增長+成本降低 ——收入增長VS成本降低難易程度？ 模型工具預(yù)測：收入VS成本預(yù)測對利潤的影響 2. 互動環(huán)節(jié)啟示：開闊全局視野支持業(yè)務(wù)決策 1）科學(xué)數(shù)據(jù)做出決策判斷 2）數(shù)據(jù)透析企業(yè)經(jīng)營本質(zhì) 3）多視角重判斷、精計算 3. 互動環(huán)節(jié)啟示：用數(shù)據(jù)說話 1）財務(wù)深入業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)賦能 2）業(yè)務(wù)探究財務(wù)為管理加分 3）財務(wù)業(yè)務(wù)信息三位于一體 二、洞察企業(yè)經(jīng)營狀況的：“兩大法器” 1. “望遠(yuǎn)鏡法”登高望遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)測未來 1）跳出財務(wù)看企業(yè)，看懂行業(yè)盈利模式 a透過ROE理解企業(yè)賺錢的商業(yè)之道 b杜邦分析法拆解三種商業(yè)模式 c杜邦分析法的四大核心指標(biāo) 案例講解：某企業(yè)的反其道而行，突破常規(guī)財務(wù)思維 案例啟示：商業(yè)背后的底層邏輯：“現(xiàn)金流”生意經(jīng) ——應(yīng)收賬款 ——存貨/資產(chǎn)周轉(zhuǎn) ——應(yīng)付賬款 模型工具展示應(yīng)用：資金管理駕駛艙－業(yè)務(wù)手中的“三環(huán)”管理 總結(jié)：透徹理解商業(yè)世界需要財務(wù)思維 案例講解：透過ROE指標(biāo)深層次剖析企業(yè)的經(jīng)營狀況作好經(jīng)營決策 模型工具展示：杜邦分析模型剖析問題根源、預(yù)測未來場景應(yīng)用 2）對比行業(yè)財務(wù)價值，找到自身差距 ——對標(biāo)管理“靈魂三問” a行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)從哪來？ b對標(biāo)的對象需要注意哪些問題？ c對標(biāo)的效果有哪些？ 案例分享：通過數(shù)據(jù)的對標(biāo)分析激發(fā)員工的源動力 案例分享：某著名企業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的應(yīng)用－對標(biāo)管理示意圖 2. “顯微鏡法”見微知著，刨根問底，解決問題 1）層層深入，刨根問底 2）“五個為什么”分析法 a背景來由 b場景應(yīng)用 舉一反三轉(zhuǎn)化應(yīng)用：企業(yè)利潤為什么下降了？ 舉一反三案例剖析：庫存存貨分析所折射的實際管理問題 a通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)實際管理問題 b深挖問題背后的真正原因 c對癥下藥，提出解決辦法及管理措施 d進(jìn)行效果檢驗，優(yōu)化與完善管理過程 案例總結(jié)：財務(wù)運(yùn)營分析的PDCA四步曲閉環(huán)管理 思考啟示：從結(jié)構(gòu)優(yōu)化到范式轉(zhuǎn)移，突破常規(guī)財務(wù)思維模式 思考啟示：財務(wù)運(yùn)營分析從不同維度折射分析出怎樣的實際管理問題 深度思考：一個企業(yè)保持低庫存的好處與高庫存風(fēng)險 模型工具展示應(yīng)用：庫存測算分析模型解決企業(yè)管理問題 第二講：財務(wù)數(shù)據(jù)滲透企業(yè)經(jīng)營深度挖潛 一、企業(yè)經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的十大表現(xiàn) 1. 資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，無力償還到期債務(wù)，且無重組計劃 2. 關(guān)聯(lián)企業(yè)之間轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、債務(wù)擔(dān)保、轉(zhuǎn)移資金等使資產(chǎn)靈活性降低 3. 現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)不合理、收益質(zhì)量差、營業(yè)現(xiàn)金不足，現(xiàn)金流量入不敷出 4. 資產(chǎn)運(yùn)營效率低，應(yīng)收賬款和存貨大量積壓，周轉(zhuǎn)率下降 5. 營業(yè)收入發(fā)生萎縮，依靠關(guān)聯(lián)交易或虛構(gòu)銷售收入來彌補(bǔ) 6. 利潤結(jié)構(gòu)不合理，大量來自政府補(bǔ)貼，費(fèi)用支出增加，稅負(fù)較高 7. 多元化經(jīng)營處理不好，投資方向不明確，多樣化經(jīng)營處理欠妥 8. 不動產(chǎn)投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產(chǎn) 9. 缺乏基于提高企業(yè)核心競爭力和基于提高資產(chǎn)報酬的財務(wù)策略 10. 稅務(wù)籌劃不當(dāng)，稅負(fù)過重，出現(xiàn)錯計、漏繳，違規(guī)被罰款 解讀：“一利五率”指標(biāo)考核背后的底層邏輯 二、識別企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的“五維視角” 1. 把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 ——透過利潤表看企業(yè)的盈利狀況 1）從結(jié)果著手，先看結(jié)果再找原因 2）重點(diǎn)看盈利情況 3）利潤表的4大局限性 4）分析增長能力 案例解讀：某企業(yè)利潤表巨虧說明企業(yè)的盈利能力差嗎？ 2. 把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經(jīng)營靠什么 ——判斷公司盈利持續(xù)性標(biāo)準(zhǔn) 1）重要客戶是否穩(wěn)定 2）利潤是否靠主業(yè) 3）主營產(chǎn)品是否屬于淘汰類范圍 4）是否靠稅收優(yōu)惠或財政補(bǔ)貼吃飯 5）是否靠重要商標(biāo)、專利等吃飯 案例解讀：某昔日霸主不靠主業(yè)靠投資的戰(zhàn)略反思 3. 把脈問診現(xiàn)金流－不陷入“一分錢難倒英雄漢”的境地 1）透過現(xiàn)金流看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 a經(jīng)營獲得的現(xiàn)金流是立身之本 b經(jīng)營活動——企業(yè)造血功能 c投資活動——企業(yè)換血功能 d籌資活動——企業(yè)輸血功能 e企業(yè)現(xiàn)金流的八種情況分析 2）導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的五大核心原因 a經(jīng)營性現(xiàn)金流缺乏 b固定資產(chǎn)投資過大 c過多庫存積壓滯銷 d應(yīng)收賬款逾期過多 e過多的短期借款 案例講解：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的前因后果 3）如何作好現(xiàn)金流的管理－日常經(jīng)營管理之舉 a資金計劃－未雨綢繆 b主張權(quán)利－應(yīng)收賬款 c友好協(xié)商－應(yīng)付賬款 d策略調(diào)整－采購策略 e緊衣縮食－節(jié)約開支 f盤活資產(chǎn)－庫存周轉(zhuǎn) 案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員” 案例講解：謹(jǐn)防業(yè)財之間資金管理嚴(yán)重脫節(jié) 4）如何作好現(xiàn)金流的管理－長期經(jīng)營規(guī)劃之措 a現(xiàn)金為王 b互補(bǔ)投資 c未雨綢繆 案例講解：某商業(yè)奇才的圭臬商業(yè)理念“現(xiàn)金流”生意經(jīng) 管理工具展示：資金預(yù)測管理工具 案例探討及成果落地：如何做好企業(yè)的資金鏈的“守護(hù)神” 案例講解：激活現(xiàn)金流的日常經(jīng)營之舉及長期規(guī)劃之措 4. 把脈問診營運(yùn)能力－貨如輪轉(zhuǎn)方能財源廣進(jìn) 1）庫存周轉(zhuǎn)指標(biāo)評估 2）應(yīng)收賬款指標(biāo)評估 a應(yīng)收賬款的利弊分析及對企業(yè)影響的戰(zhàn)略決策 b應(yīng)收賬款管理原則及控制策略：業(yè)務(wù)“四掌握”&財務(wù)“十及時” c應(yīng)收賬款的風(fēng)險信號及原因分析 d應(yīng)收賬款催收基本策略及應(yīng)對方法 案例講解：某企業(yè)的應(yīng)收賬款管理成功案例 5. 把脈問診償債能力－債務(wù)常常成為壓垮公司的最后一根稻草 1）透過資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險 a通過截面，診斷企業(yè)是否“貧血” b企業(yè)的“新陳代謝”是否正常 c資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和流動性是否太差 d企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)是否“超重” 2）管理者應(yīng)知應(yīng)會的融資指標(biāo)、客戶信用評價標(biāo)準(zhǔn) ——從資產(chǎn)負(fù)債表看公司風(fēng)險偏好 3）透過資產(chǎn)負(fù)債表看清實質(zhì)管理問題 a資產(chǎn)未必是資產(chǎn)，財務(wù)數(shù)據(jù)表象 b負(fù)債未必是負(fù)債，負(fù)債的雙面性 c公司資產(chǎn)質(zhì)量評估的“7大思路” 案例解讀：某企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表風(fēng)險評估 三、透過財務(wù)數(shù)據(jù)的表象，看透企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì) 1. 財務(wù)分析的現(xiàn)象與本質(zhì) 1）貨幣計量的報表不能反映非財務(wù)信息 2）警惕財務(wù)指標(biāo)表象背后的假象 案例講解：某上市企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)報表的“虛虛實實” 2. 財務(wù)分析的量變與質(zhì)變 1）敏銳察覺企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的蛛絲馬跡 ——量變到質(zhì)變的4種財務(wù)分析啟示 案例講解：如何真正識別企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險 四、成本分析與成本控制管理 1. 成本費(fèi)用分析深度挖潛：全流程成本盈利分析的業(yè)務(wù)決策 2. 傳統(tǒng)財務(wù)VS現(xiàn)代財務(wù)的成本費(fèi)用分析 案例：業(yè)務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)者眼里應(yīng)有的成本費(fèi)用分析價值 3. 全流程成本管理的目標(biāo) 4. 全流程成本管理的價值 1）精準(zhǔn)衡量每個產(chǎn)品的盈利情況 2）識別不賺錢的產(chǎn)品，支持業(yè)務(wù)決策，從而提升盈利水平 3）精準(zhǔn)衡量產(chǎn)品成本，有效支持報價 4）有利于流程改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)優(yōu)化點(diǎn) 5）有效支持業(yè)績考核 案例：成本分類分?jǐn)偤怂悴粶?zhǔn)確帶給企業(yè)錯誤的決策 案例：變動成本、固定成本對決策的支持作用 案例講解：某企業(yè)定價策略背后的底層邏輯 模型工具講解及應(yīng)用：量本利、盈虧平衡點(diǎn)計算與分析 ——保本點(diǎn)銷量 ——保利點(diǎn)銷量 ——邊際貢獻(xiàn)率 舉一反三場景應(yīng)用一：當(dāng)既定目標(biāo)難以達(dá)成之際，如何確保企業(yè)不虧損 舉一反三場景應(yīng)用二：若想達(dá)成年初預(yù)算目標(biāo)，如何把握好經(jīng)營節(jié)奏 案例：哪個產(chǎn)品該砍掉？ 案例：成本決策鼓勵員工多賣哪種產(chǎn)品？如何通過有效的考核指標(biāo)為企業(yè)控制管理風(fēng)險 5. 企業(yè)走向“先策后控”的耦合管理時代 1）“先策”－事前策劃：側(cè)重預(yù)算階段的策劃 2）“后控”－事中控制：側(cè)重執(zhí)行階段的控制 案例精講：企業(yè)預(yù)算對成本的全過程管理 討論：某企業(yè)預(yù)算編制的合理性 a全面預(yù)算管理對企業(yè)降本增效的控制手段 b重點(diǎn)成本費(fèi)用的分析與控制 ——強(qiáng)調(diào)好鋼用在刀刃上 ——強(qiáng)調(diào)花好每一分錢 ——評估控制效果，提升投入產(chǎn)出 案例講解：原來還可以這么干 c人力成本的分析與控制方法 視頻案例探討：故事中企業(yè)的根本問題到底出在了哪？ ——人數(shù)的有效控制與分析 ——人效的有效控制與分析 ——薪酬福利成本預(yù)測 ——人力數(shù)量預(yù)測 ——作業(yè)人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大關(guān)鍵要素：標(biāo)準(zhǔn)+制度+流程 落地方案執(zhí)行：如何做好人力成本的分析與控制 第三講：“有理有據(jù)”撰寫高質(zhì)量分析報告 一、如何撰寫高質(zhì)量的經(jīng)營分析報告 1. 經(jīng)營分析報告指標(biāo)體系的構(gòu)建 1）把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 2）把脈問診償債能力－債務(wù)常常成為壓垮公司的最后一根稻草 3）把脈問診營運(yùn)能力－貨如輪轉(zhuǎn)方能財源廣進(jìn) 4）把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經(jīng)營靠什么 2. 經(jīng)營分析報告存在的問題 1）曬成績而不直面差距 2）直接談行動而不找根因 3）只有回顧而無預(yù)測 3. 經(jīng)營分析報告呈現(xiàn)特征 1）重在有用，不要過分追求形式 2）抓住主要需求，不要過分追求全面 3）對比分析差距，明確改進(jìn)方向和目標(biāo) 4）探究數(shù)字背后的原因，重在解決方案 5）促成行動，形成計劃，明確責(zé)任人 4. 經(jīng)營分析報告的三個導(dǎo)向 1）以數(shù)據(jù)導(dǎo)向 2）以問題導(dǎo)向 3）以結(jié)果導(dǎo)向 5. 經(jīng)營分析報告的關(guān)鍵點(diǎn) 1）數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確 2）數(shù)據(jù)要有效 3）數(shù)據(jù)要有分析 4）要與市場同行對標(biāo) 5）要進(jìn)行差異分析 6）要形成分析結(jié)論 成果交付：財務(wù)分析模型工具模板
擅長領(lǐng)域：非財/業(yè)財融合/內(nèi)控風(fēng)險管理/財務(wù)管理/財務(wù)運(yùn)營分析/財務(wù)報表/全面預(yù)算
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