價(jià)格:聯(lián)系客服報價(jià)
上課方式:公開(kāi)課/內訓/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間:2天
授課對象:財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管
授課講師:韓草
如果把企業(yè)比作一個(gè)人,那么資產(chǎn)負債表就構成了企業(yè)的骨架,利潤表形成了肌肉,而現金流就如同血液之于人體,在循環(huán)運轉中維系著(zhù)企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有利潤,但現金流卻不能斷,越是在危機時(shí)刻,越是考驗企業(yè)管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠,疫情之下一些原本看似運轉良好的企業(yè)因實(shí)際能力欠佳,終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場(chǎng),讓人不禁唏噓,甚至連一向現金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝,都因出現了資金問(wèn)題而宣稱(chēng)只能支撐3個(gè)月。后疫情時(shí)期,企業(yè)應該如何管理現金流,成為了企業(yè)管理者必修的課程內容。 本節課力求讓聽(tīng)課者能全方位了解現金流的管理方法,從“開(kāi)源”和“節流”兩方面詳細列出具體問(wèn)題并逐一拆解給出應對措施。抓緊資金進(jìn)出兩端,結合五百強實(shí)戰案例闡述“全程管理、全節點(diǎn)把控”的理念,幫聽(tīng)課者搭建起整體的現金流架構,梳理建立立體框架思維,從而達到靈學(xué)活用的效果。
● 掌握現金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn),抓準關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現金流管理控制; ● 梳理現金流管理各環(huán)節遇到的問(wèn)題及相應處理方法,搭建“開(kāi)源”與“節流”現金流治理框架; ● 以干貨形式讓聽(tīng)課者掌握科學(xué)的現金管理方法,引用豐富的案例,靈學(xué)活用到工作中; ● 掌握從傳統的核算會(huì )計的理念,升級到管理會(huì )計層面的思維邏輯。
第一講:現金流——企業(yè)的血液命脈 一、企業(yè)面臨的現金流管理“痛點(diǎn)” 1. “利”還在,但“錢(qián)”沒(méi)了 2. 客戶(hù)欠款不還成“老賴(lài)”,企業(yè)被拖垮 3. 供應商催款急,客戶(hù)欠款久 4. 企業(yè)貸款難 5. 企業(yè)開(kāi)支大,降本增效沒(méi)成果 二、黑天鵝來(lái)時(shí),對現金流的影響比你預想的更嚴重 1. 后疫情時(shí)期的現金流困局 2. 本次疫情的特殊性——范圍廣,影響人口多,經(jīng)濟損失大 3. 本次疫情對企業(yè)現金流的影響 1)兩百多萬(wàn)家小微企業(yè)倒閉,現金流引發(fā)的生存思考 2)健康的企業(yè)現金流儲備究竟是怎樣的? 三、疫情發(fā)展情況及各階段現金流特點(diǎn) 1. 抗疫期——急剎車(chē)凸顯現金流問(wèn)題 2. 波動(dòng)期——現金流問(wèn)題加劇 3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險再發(fā)酵 第二講:現金流管理抓手——黃金五法則 一、平衡點(diǎn)法則 1. “利潤”與“流動(dòng)性”的天平 2. 平衡金三角——利潤—流動(dòng)性—可持續性 案例:房地產(chǎn)集團愛(ài)收購大型商超,如李嘉誠同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店; 二、現金在夾縫中求生存,滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現金周期計算 1. 現金周期 模型:經(jīng)營(yíng)周期模型 2. CCC模型——Cash Conversion Cycle 模型:CCC模型展示(動(dòng)態(tài)) 3. 應收賬款、現金、存貨、應收四大模塊關(guān)系及計算 案例:某上市公司經(jīng)營(yíng)周期圖示分析 模擬演練:給出某上市公司營(yíng)運周轉期數據及圖例子,學(xué)員分組測算現金周期 三、“量入為出” 1. 把握進(jìn)出款節奏 2. 嚴把資金敞口 3. 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應避免“賭性” 案例:史玉柱建巨人大廈占用大量資金,造成資金鏈斷裂 四、“廣積糧,緩稱(chēng)王”——保持健康良好的現金儲備,合理擴張 視頻引入:譚魚(yú)頭為融資擴張太快導致資金鏈斷裂 案例:豐田資金充裕,專(zhuān)用于造車(chē),從容應對金融危機 五、短中長(cháng)三期結合,資金計劃完整 1. 資金計劃需要眼光放“長(cháng)遠” 1)做好戰略層面的戰規劃——根據企業(yè)戰略規劃及所處發(fā)展階段規劃資金 2)長(cháng)期投資項目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡,杠桿與財務(wù)風(fēng)險的考量 3)長(cháng)短錯配的后果嚴重——資金成本高,流動(dòng)性差,債務(wù)到期無(wú)法償還 案例:某大型地產(chǎn)企業(yè)因長(cháng)短期資金錯配,造成資金鏈斷裂 2. 備戰到中期 1)戰術(shù)層面的目標預備:3-6個(gè)月的資金計劃 2)資金滾動(dòng)管理,打好時(shí)間差 3. 嚴把眼下短期流動(dòng)資金 1)執行層面:嚴格遵守,例外匯報 2)風(fēng)險敞口的管理:不能拆東墻補西墻 第三講:現金流管理基石——建立預測機制 一、特殊時(shí)期下的零基預算 1. 零基預算與增量預算的比較 1)零基預算與增量預算的區別——立足現狀,破舊立新 2)零基預算的優(yōu)勢——符合戰略需要,支出透明,事前預警 2. 零基預算的執行 1)劃分基層預算單位 2)對基層預算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計劃,編制單位預算方案 3)成本——效益分析 4)審核及資源分配 5)匯總編制預算及落地執行 二、建立預測機制 1. 整理手頭資源:資金儲備、庫存儲備、信用儲備等 2. 整理供應鏈上下游:抓主要風(fēng)險并圍繞其確認事態(tài),拼湊對未來(lái)的資金預測 3. 建立定期預測的機制:定期、及時(shí)更新資金預測 4. 建立匯報機制:資金按天匯報,隨時(shí)預警 5. 最終目標:建立對現金狀況的全局掌控 案例: 資金預測表的數據獲取與制作分析 三、從收付實(shí)現制理解“開(kāi)源”與“節流” 視頻:動(dòng)畫(huà)“企業(yè)現金流”生動(dòng)闡述現金流概念 模型展示:現金流的“蓄水池”模型——開(kāi)源與節流 第四講:現金流高效管理的框架模型——“開(kāi)源” 一、應收賬款的管理 1. 建立客戶(hù)信用體系,制定授信制度 案例:韋爾股份應收款管控總結 2. 組成臨時(shí)管理小組,定期召開(kāi)應收賬款會(huì )議 3. 制定應收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉,看風(fēng)險,看變現 案例:格力與青島海爾的應收賬款周轉分析 4. 分析欠款原因,6種方案協(xié)助收回貨款 方案1:前端銷(xiāo)售追款 方案2:財務(wù)協(xié)助,分析原因制定方案協(xié)助追款 方案3:企業(yè)負責人出面,主動(dòng)上門(mén)協(xié)商催收 方案4:第三方機構,催收外包 方案5:發(fā)送律師函 方案6:?jiǎn)?dòng)法律途徑,起訴追討,訴訟保全,凍結賬戶(hù) 實(shí)戰演練:模擬應收賬款逾期在不同階段的情景,學(xué)員分組討論給出對應解決方案 5. 應收管控三部曲——事前規劃、事中控制、事后管理 二、銀行貸款 1. WHAT——確定實(shí)際利率 2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營(yíng)運節點(diǎn) 3. HOW——維護銀行信貸關(guān)系 三、預收款與預付款的管理 1. 預收賬款——把客戶(hù)的錢(qián)留住,想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù) 1)增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值,獲取更多儲值 2)引導客戶(hù)分批次消費,增加消費頻次 3)儲值卡、代金券的使用 2. 預付賬款——把企業(yè)的錢(qián)留住,想辦法減少提前支出 1)還未支付的預付款項,協(xié)商更改付款協(xié)議 2)已支付的預付款項,協(xié)商退回或部分退回 四、集團資金管理 討論:集中與分散管理的利弊 1. 集團資金管理的模式 1)集中管理,收支兩條線(xiàn),全封閉運作 2)賬戶(hù)歸集,上劃下?lián)?,統一調配 3)資金結算中心模式 案例:國家電網(wǎng)資金結算中心模式示例 2. 集團總部的三種角色職能——資本投資,戰略運作,運營(yíng)管理 3. 集中統一管理的兩種實(shí)現方式——垂直管控與相互協(xié)作 4. 集團資融業(yè)務(wù)管理——統一融資計劃,集中授信,融資組合 5. 集團投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性,流動(dòng)性,收益性 6. 靈活的外匯風(fēng)險規避方式 模型:集團資金管理提升模型 五、其他“開(kāi)源”現金流高效管理方法 1. 保理與商業(yè)票據貼現——忍痛割肉變現,換得落袋為安 2. 股東貸款或股權融資——較易籌資,資金成本低 3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉換形式,抵減租金,轉租免責 4. 政策補貼性資金流入—稅收優(yōu)惠,金融支持,社會(huì )保障,地方政府扶植 5. 法人貸款——風(fēng)險較大,違約失信后果嚴重 6. 員工借款——面向員工集資,員工承擔較大風(fēng)險 第五講:現金流高效管理的框架模型——“節流” 一、應付賬款的管理 1. 建立供應商信用體系,指定付款政策 2. 供應商賬期時(shí)間協(xié)調,考慮背對背條款,加強供貨協(xié)同 3. 把握賬齡及供貨商財務(wù)狀況,管理戰略供貨商資源 4. 確立合作意向,爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團取暖 二、存貨的管理 1. 供應商的授權 2. 存貨的全鏈條分類(lèi)管理 從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理 模型:最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂?訂多少量?如何防止斷貨? 3.存貨周轉天數 案例:豐田存貨精細化管理 實(shí)戰演練:給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景,學(xué)員分組討論分析,綜合運用存貨的分類(lèi)管理、最優(yōu)模型、周轉天數等給出降減措施,各組間相互點(diǎn)評分析,講師點(diǎn)評總結 三、人員成本優(yōu)化 1. 減小人員成本的具體措施 1)裁員 2)減薪 3)取消績(jì)效工資、無(wú)薪休假 4)人力外包,用工平臺 案例:稻盛和夫執掌日航時(shí)裁員案例 2. 績(jì)效管理中的“組織管理”和“員工管理” 1)從組織管理層面來(lái)優(yōu)化成本的效益最大 2)員工績(jì)效管理與成本優(yōu)化 四、營(yíng)銷(xiāo)費用的管理 1. 營(yíng)銷(xiāo)成本目標管理——營(yíng)銷(xiāo)費用開(kāi)之前的事前驗證 2. 分析思路:當前情勢——分析順序——資源支持——方案建議 3. 建立營(yíng)銷(xiāo)費用考核標準體系——廣告費有50%是浪費的,如何知道是哪50%在浪費? 五、建立現金流預警機制 1. 建立最低資金水位線(xiàn) 2. 聯(lián)合各部門(mén)共同維護預警線(xiàn) 實(shí)戰案例:建立核心管理層的資金匯報渠道 六、加強內控,杜絕舞弊現象 1. 舞弊三角形——壓力,借口,機會(huì ) 2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期 案例:碧桂園出納侵占4800萬(wàn),一半用于打賞主播一案 七、其他“開(kāi)源”現金流高效管理方法 1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量,提出專(zhuān)業(yè)方案,帶著(zhù)誠意談判 2. 調整企業(yè)架構——關(guān)閉加速虧損門(mén)店關(guān)店/分支機構 案例:星巴克關(guān)店調整,扭虧為盈 3. 日常營(yíng)運費用的管理—— 差旅費,招待費等費用的降減措施 4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓費,會(huì )議費等費用的降減 5. 建立臨時(shí)的費用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴格把控費用支出