價(jià)格:聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式:公開(kāi)課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間:2天
授課對(duì)象:財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管
授課講師:韓草
如果把企業(yè)比作一個(gè)人,那么資產(chǎn)負(fù)債表就構(gòu)成了企業(yè)的骨架,利潤(rùn)表形成了肌肉,而現(xiàn)金流就如同血液之于人體,在循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有利潤(rùn),但現(xiàn)金流卻不能斷,越是在危機(jī)時(shí)刻,越是考驗(yàn)企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠(yuǎn),疫情之下一些原本看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳,終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收?qǐng)?,讓人不禁唏噓,甚至連一向現(xiàn)金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝,都因出現(xiàn)了資金問(wèn)題而宣稱(chēng)只能支撐3個(gè)月。后疫情時(shí)期,企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流,成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。 本節(jié)課力求讓聽(tīng)課者能全方位了解現(xiàn)金流的管理方法,從“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩方面詳細(xì)列出具體問(wèn)題并逐一拆解給出應(yīng)對(duì)措施。抓緊資金進(jìn)出兩端,結(jié)合五百?gòu)?qiáng)實(shí)戰(zhàn)案例闡述“全程管理、全節(jié)點(diǎn)把控”的理念,幫聽(tīng)課者搭建起整體的現(xiàn)金流架構(gòu),梳理建立立體框架思維,從而達(dá)到靈學(xué)活用的效果。
● 掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn),抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制; ● 梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問(wèn)題及相應(yīng)處理方法,搭建“開(kāi)源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架; ● 以干貨形式讓聽(tīng)課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法,引用豐富的案例,靈學(xué)活用到工作中; ● 掌握從傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)的理念,升級(jí)到管理會(huì)計(jì)層面的思維邏輯。
第一講:現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈 一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)” 1. “利”還在,但“錢(qián)”沒(méi)了 2. 客戶欠款不還成“老賴(lài)”,企業(yè)被拖垮 3. 供應(yīng)商催款急,客戶欠款久 4. 企業(yè)貸款難 5. 企業(yè)開(kāi)支大,降本增效沒(méi)成果 二、黑天鵝來(lái)時(shí),對(duì)現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重 1. 后疫情時(shí)期的現(xiàn)金流困局 2. 本次疫情的特殊性——范圍廣,影響人口多,經(jīng)濟(jì)損失大 3. 本次疫情對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的影響 1)兩百多萬(wàn)家小微企業(yè)倒閉,現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考 2)健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲(chǔ)備究竟是怎樣的? 三、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點(diǎn) 1. 抗疫期——急剎車(chē)凸顯現(xiàn)金流問(wèn)題 2. 波動(dòng)期——現(xiàn)金流問(wèn)題加劇 3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)再發(fā)酵 第二講:現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則 一、平衡點(diǎn)法則 1. “利潤(rùn)”與“流動(dòng)性”的天平 2. 平衡金三角——利潤(rùn)—流動(dòng)性—可持續(xù)性 案例:房地產(chǎn)集團(tuán)愛(ài)收購(gòu)大型商超,如李嘉誠(chéng)同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店; 二、現(xiàn)金在夾縫中求生存,滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計(jì)算 1. 現(xiàn)金周期 模型:經(jīng)營(yíng)周期模型 2. CCC模型——Cash Conversion Cycle 模型:CCC模型展示(動(dòng)態(tài)) 3. 應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計(jì)算 案例:某上市公司經(jīng)營(yíng)周期圖示分析 模擬演練:給出某上市公司營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子,學(xué)員分組測(cè)算現(xiàn)金周期 三、“量入為出” 1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏 2. 嚴(yán)把資金敞口 3. 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應(yīng)避免“賭性” 案例:史玉柱建巨人大廈占用大量資金,造成資金鏈斷裂 四、“廣積糧,緩稱(chēng)王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲(chǔ)備,合理擴(kuò)張 視頻引入:譚魚(yú)頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂 案例:豐田資金充裕,專(zhuān)用于造車(chē),從容應(yīng)對(duì)金融危機(jī) 五、短中長(zhǎng)三期結(jié)合,資金計(jì)劃完整 1. 資金計(jì)劃需要眼光放“長(zhǎng)遠(yuǎn)” 1)做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金 2)長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡,杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量 3)長(zhǎng)短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高,流動(dòng)性差,債務(wù)到期無(wú)法償還 案例:某大型地產(chǎn)企業(yè)因長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配,造成資金鏈斷裂 2. 備戰(zhàn)到中期 1)戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備:3-6個(gè)月的資金計(jì)劃 2)資金滾動(dòng)管理,打好時(shí)間差 3. 嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金 1)執(zhí)行層面:嚴(yán)格遵守,例外匯報(bào) 2)風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理:不能拆東墻補(bǔ)西墻 第三講:現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測(cè)機(jī)制 一、特殊時(shí)期下的零基預(yù)算 1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較 1)零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀,破舊立新 2)零基預(yù)算的優(yōu)勢(shì)——符合戰(zhàn)略需要,支出透明,事前預(yù)警 2. 零基預(yù)算的執(zhí)行 1)劃分基層預(yù)算單位 2)對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃,編制單位預(yù)算方案 3)成本——效益分析 4)審核及資源分配 5)匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行 二、建立預(yù)測(cè)機(jī)制 1. 整理手頭資源:資金儲(chǔ)備、庫(kù)存儲(chǔ)備、信用儲(chǔ)備等 2. 整理供應(yīng)鏈上下游:抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài),拼湊對(duì)未來(lái)的資金預(yù)測(cè) 3. 建立定期預(yù)測(cè)的機(jī)制:定期、及時(shí)更新資金預(yù)測(cè) 4. 建立匯報(bào)機(jī)制:資金按天匯報(bào),隨時(shí)預(yù)警 5. 最終目標(biāo):建立對(duì)現(xiàn)金狀況的全局掌控 案例: 資金預(yù)測(cè)表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析 三、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開(kāi)源”與“節(jié)流” 視頻:動(dòng)畫(huà)“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念 模型展示:現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開(kāi)源與節(jié)流 第四講:現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開(kāi)源” 一、應(yīng)收賬款的管理 1. 建立客戶信用體系,制定授信制度 案例:韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié) 2. 組成臨時(shí)管理小組,定期召開(kāi)應(yīng)收賬款會(huì)議 3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn),看風(fēng)險(xiǎn),看變現(xiàn) 案例:格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析 4. 分析欠款原因,6種方案協(xié)助收回貨款 方案1:前端銷(xiāo)售追款 方案2:財(cái)務(wù)協(xié)助,分析原因制定方案協(xié)助追款 方案3:企業(yè)負(fù)責(zé)人出面,主動(dòng)上門(mén)協(xié)商催收 方案4:第三方機(jī)構(gòu),催收外包 方案5:發(fā)送律師函 方案6:?jiǎn)?dòng)法律途徑,起訴追討,訴訟保全,凍結(jié)賬戶 實(shí)戰(zhàn)演練:模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景,學(xué)員分組討論給出對(duì)應(yīng)解決方案 5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理 二、銀行貸款 1. WHAT——確定實(shí)際利率 2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營(yíng)運(yùn)節(jié)點(diǎn) 3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系 三、預(yù)收款與預(yù)付款的管理 1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢(qián)留住,想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù) 1)增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值,獲取更多儲(chǔ)值 2)引導(dǎo)客戶分批次消費(fèi),增加消費(fèi)頻次 3)儲(chǔ)值卡、代金券的使用 2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢(qián)留住,想辦法減少提前支出 1)還未支付的預(yù)付款項(xiàng),協(xié)商更改付款協(xié)議 2)已支付的預(yù)付款項(xiàng),協(xié)商退回或部分退回 四、集團(tuán)資金管理 討論:集中與分散管理的利弊 1. 集團(tuán)資金管理的模式 1)集中管理,收支兩條線,全封閉運(yùn)作 2)賬戶歸集,上劃下?lián)埽y(tǒng)一調(diào)配 3)資金結(jié)算中心模式 案例:國(guó)家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例 2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資,戰(zhàn)略運(yùn)作,運(yùn)營(yíng)管理 3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作 4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃,集中授信,融資組合 5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性,流動(dòng)性,收益性 6. 靈活的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式 模型:集團(tuán)資金管理提升模型 五、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn),換得落袋為安 2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資,資金成本低 3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式,抵減租金,轉(zhuǎn)租免責(zé) 4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠,金融支持,社會(huì)保障,地方政府扶植 5. 法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大,違約失信后果嚴(yán)重 6. 員工借款——面向員工集資,員工承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn) 第五講:現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流” 一、應(yīng)付賬款的管理 1. 建立供應(yīng)商信用體系,指定付款政策 2. 供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào),考慮背對(duì)背條款,加強(qiáng)供貨協(xié)同 3. 把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況,管理戰(zhàn)略供貨商資源 4. 確立合作意向,爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖 二、存貨的管理 1. 供應(yīng)商的授權(quán) 2. 存貨的全鏈條分類(lèi)管理 從下單—在途—入庫(kù)—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理 模型:最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂?訂多少量?如何防止斷貨? 3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 案例:豐田存貨精細(xì)化管理 實(shí)戰(zhàn)演練:給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景,學(xué)員分組討論分析,綜合運(yùn)用存貨的分類(lèi)管理、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施,各組間相互點(diǎn)評(píng)分析,講師點(diǎn)評(píng)總結(jié) 三、人員成本優(yōu)化 1. 減小人員成本的具體措施 1)裁員 2)減薪 3)取消績(jī)效工資、無(wú)薪休假 4)人力外包,用工平臺(tái) 案例:稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例 2. 績(jī)效管理中的“組織管理”和“員工管理” 1)從組織管理層面來(lái)優(yōu)化成本的效益最大 2)員工績(jī)效管理與成本優(yōu)化 四、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的管理 1. 營(yíng)銷(xiāo)成本目標(biāo)管理——營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)之前的事前驗(yàn)證 2. 分析思路:當(dāng)前情勢(shì)——分析順序——資源支持——方案建議 3. 建立營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的,如何知道是哪50%在浪費(fèi)? 五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制 1. 建立最低資金水位線 2. 聯(lián)合各部門(mén)共同維護(hù)預(yù)警線 實(shí)戰(zhàn)案例:建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道 六、加強(qiáng)內(nèi)控,杜絕舞弊現(xiàn)象 1. 舞弊三角形——壓力,借口,機(jī)會(huì) 2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期 案例:碧桂園出納侵占4800萬(wàn),一半用于打賞主播一案 七、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢(shì)力量,提出專(zhuān)業(yè)方案,帶著誠(chéng)意談判 2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門(mén)店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu) 案例:星巴克關(guān)店調(diào)整,扭虧為盈 3. 日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi),招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施 4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi),會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用的降減 5. 建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出
擅長(zhǎng)領(lǐng)域:資金管控,財(cái)務(wù)分析,業(yè)財(cái)融合,成本管理,預(yù)算管理,財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等
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