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上課方式：公開(kāi)課/內訓/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對象：財務(wù)高級經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管
授課講師：韓草
如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么資產(chǎn)負債表就構成了企業(yè)的骨架，利潤表形成了肌肉，而現金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運轉中維系著(zhù)企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有利潤，但現金流卻不能斷，越是在危機時(shí)刻，越是考驗企業(yè)管理者對現金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠，疫情之下一些原本看似運轉良好的企業(yè)因實(shí)際能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收場(chǎng)，讓人不禁唏噓，甚至連一向現金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝，都因出現了資金問(wèn)題而宣稱(chēng)只能支撐3個(gè)月。后疫情時(shí)期，企業(yè)應該如何管理現金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內容。 本節課力求讓聽(tīng)課者能全方位了解現金流的管理方法，從“開(kāi)源”和“節流”兩方面詳細列出具體問(wèn)題并逐一拆解給出應對措施。抓緊資金進(jìn)出兩端，結合五百強實(shí)戰案例闡述“全程管理、全節點(diǎn)把控”的理念，幫聽(tīng)課者搭建起整體的現金流架構，梳理建立立體框架思維，從而達到靈學(xué)活用的效果。
● 掌握現金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn)，抓準關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現金流管理控制； ● 梳理現金流管理各環(huán)節遇到的問(wèn)題及相應處理方法，搭建“開(kāi)源”與“節流”現金流治理框架； ● 以干貨形式讓聽(tīng)課者掌握科學(xué)的現金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到工作中； ● 掌握從傳統的核算會(huì )計的理念，升級到管理會(huì )計層面的思維邏輯。
第一講：現金流——企業(yè)的血液命脈 一、企業(yè)面臨的現金流管理“痛點(diǎn)” 1. “利”還在，但“錢(qián)”沒(méi)了 2. 客戶(hù)欠款不還成“老賴(lài)”，企業(yè)被拖垮 3. 供應商催款急，客戶(hù)欠款久 4. 企業(yè)貸款難 5. 企業(yè)開(kāi)支大，降本增效沒(méi)成果 二、黑天鵝來(lái)時(shí)，對現金流的影響比你預想的更嚴重 1. 后疫情時(shí)期的現金流困局 2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經(jīng)濟損失大 3. 本次疫情對企業(yè)現金流的影響 1）兩百多萬(wàn)家小微企業(yè)倒閉，現金流引發(fā)的生存思考 2）健康的企業(yè)現金流儲備究竟是怎樣的？ 三、疫情發(fā)展情況及各階段現金流特點(diǎn) 1. 抗疫期——急剎車(chē)凸顯現金流問(wèn)題 2. 波動(dòng)期——現金流問(wèn)題加劇 3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險再發(fā)酵 第二講：現金流管理抓手——黃金五法則 一、平衡點(diǎn)法則 1. “利潤”與“流動(dòng)性”的天平 2. 平衡金三角——利潤—流動(dòng)性—可持續性 案例：房地產(chǎn)集團愛(ài)收購大型商超，如李嘉誠同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店； 二、現金在夾縫中求生存，滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現金周期計算 1. 現金周期 模型：經(jīng)營(yíng)周期模型 2. CCC模型——Cash Conversion Cycle 模型：CCC模型展示（動(dòng)態(tài)） 3. 應收賬款、現金、存貨、應收四大模塊關(guān)系及計算 案例：某上市公司經(jīng)營(yíng)周期圖示分析 模擬演練：給出某上市公司營(yíng)運周轉期數據及圖例子，學(xué)員分組測算現金周期 三、“量入為出” 1. 把握進(jìn)出款節奏 2. 嚴把資金敞口 3. 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應避免“賭性” 案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂 四、“廣積糧，緩稱(chēng)王”——保持健康良好的現金儲備，合理擴張 視頻引入：譚魚(yú)頭為融資擴張太快導致資金鏈斷裂 案例：豐田資金充裕，專(zhuān)用于造車(chē)，從容應對金融危機 五、短中長(cháng)三期結合，資金計劃完整 1. 資金計劃需要眼光放“長(cháng)遠” 1）做好戰略層面的戰規劃——根據企業(yè)戰略規劃及所處發(fā)展階段規劃資金 2）長(cháng)期投資項目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡，杠桿與財務(wù)風(fēng)險的考量 3）長(cháng)短錯配的后果嚴重——資金成本高，流動(dòng)性差，債務(wù)到期無(wú)法償還 案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長(cháng)短期資金錯配，造成資金鏈斷裂 2. 備戰到中期 1）戰術(shù)層面的目標預備：3-6個(gè)月的資金計劃 2）資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差 3. 嚴把眼下短期流動(dòng)資金 1）執行層面：嚴格遵守，例外匯報 2）風(fēng)險敞口的管理：不能拆東墻補西墻 第三講：現金流管理基石——建立預測機制 一、特殊時(shí)期下的零基預算 1. 零基預算與增量預算的比較 1）零基預算與增量預算的區別——立足現狀，破舊立新 2）零基預算的優(yōu)勢——符合戰略需要，支出透明，事前預警 2. 零基預算的執行 1）劃分基層預算單位 2）對基層預算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計劃，編制單位預算方案 3）成本——效益分析 4）審核及資源分配 5）匯總編制預算及落地執行 二、建立預測機制 1. 整理手頭資源：資金儲備、庫存儲備、信用儲備等 2. 整理供應鏈上下游：抓主要風(fēng)險并圍繞其確認事態(tài)，拼湊對未來(lái)的資金預測 3. 建立定期預測的機制：定期、及時(shí)更新資金預測 4. 建立匯報機制：資金按天匯報，隨時(shí)預警 5. 最終目標：建立對現金狀況的全局掌控 案例： 資金預測表的數據獲取與制作分析 三、從收付實(shí)現制理解“開(kāi)源”與“節流” 視頻：動(dòng)畫(huà)“企業(yè)現金流”生動(dòng)闡述現金流概念 模型展示：現金流的“蓄水池”模型——開(kāi)源與節流 第四講：現金流高效管理的框架模型——“開(kāi)源” 一、應收賬款的管理 1. 建立客戶(hù)信用體系，制定授信制度 案例：韋爾股份應收款管控總結 2. 組成臨時(shí)管理小組，定期召開(kāi)應收賬款會(huì )議 3. 制定應收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉，看風(fēng)險，看變現 案例：格力與青島海爾的應收賬款周轉分析 4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款 方案1：前端銷(xiāo)售追款 方案2：財務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款 方案3：企業(yè)負責人出面，主動(dòng)上門(mén)協(xié)商催收 方案4：第三方機構，催收外包 方案5：發(fā)送律師函 方案6：?jiǎn)?dòng)法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結賬戶(hù) 實(shí)戰演練：模擬應收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對應解決方案 5. 應收管控三部曲——事前規劃、事中控制、事后管理 二、銀行貸款 1. WHAT——確定實(shí)際利率 2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營(yíng)運節點(diǎn) 3. HOW——維護銀行信貸關(guān)系 三、預收款與預付款的管理 1. 預收賬款——把客戶(hù)的錢(qián)留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù) 1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值，獲取更多儲值 2）引導客戶(hù)分批次消費，增加消費頻次 3）儲值卡、代金券的使用 2. 預付賬款——把企業(yè)的錢(qián)留住，想辦法減少提前支出 1）還未支付的預付款項，協(xié)商更改付款協(xié)議 2）已支付的預付款項，協(xié)商退回或部分退回 四、集團資金管理 討論：集中與分散管理的利弊 1. 集團資金管理的模式 1）集中管理，收支兩條線(xiàn)，全封閉運作 2）賬戶(hù)歸集，上劃下?lián)?，統一調配 3）資金結算中心模式 案例：國家電網(wǎng)資金結算中心模式示例 2. 集團總部的三種角色職能——資本投資，戰略運作，運營(yíng)管理 3. 集中統一管理的兩種實(shí)現方式——垂直管控與相互協(xié)作 4. 集團資融業(yè)務(wù)管理——統一融資計劃，集中授信，融資組合 5. 集團投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動(dòng)性，收益性 6. 靈活的外匯風(fēng)險規避方式 模型：集團資金管理提升模型 五、其他“開(kāi)源”現金流高效管理方法 1. 保理與商業(yè)票據貼現——忍痛割肉變現，換得落袋為安 2. 股東貸款或股權融資——較易籌資，資金成本低 3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉換形式，抵減租金，轉租免責 4. 政策補貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會(huì )保障，地方政府扶植 5. 法人貸款——風(fēng)險較大，違約失信后果嚴重 6. 員工借款——面向員工集資，員工承擔較大風(fēng)險 第五講：現金流高效管理的框架模型——“節流” 一、應付賬款的管理 1. 建立供應商信用體系，指定付款政策 2. 供應商賬期時(shí)間協(xié)調，考慮背對背條款，加強供貨協(xié)同 3. 把握賬齡及供貨商財務(wù)狀況，管理戰略供貨商資源 4. 確立合作意向，爭取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團取暖 二、存貨的管理 1. 供應商的授權 2. 存貨的全鏈條分類(lèi)管理 從下單—在途—入庫—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理 模型：最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量？如何防止斷貨？ 3.存貨周轉天數 案例：豐田存貨精細化管理 實(shí)戰演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景，學(xué)員分組討論分析，綜合運用存貨的分類(lèi)管理、最優(yōu)模型、周轉天數等給出降減措施，各組間相互點(diǎn)評分析，講師點(diǎn)評總結 三、人員成本優(yōu)化 1. 減小人員成本的具體措施 1）裁員 2）減薪 3）取消績(jì)效工資、無(wú)薪休假 4）人力外包，用工平臺 案例：稻盛和夫執掌日航時(shí)裁員案例 2. 績(jì)效管理中的“組織管理”和“員工管理” 1）從組織管理層面來(lái)優(yōu)化成本的效益最大 2）員工績(jì)效管理與成本優(yōu)化 四、營(yíng)銷(xiāo)費用的管理 1. 營(yíng)銷(xiāo)成本目標管理——營(yíng)銷(xiāo)費用開(kāi)之前的事前驗證 2. 分析思路：當前情勢——分析順序——資源支持——方案建議 3. 建立營(yíng)銷(xiāo)費用考核標準體系——廣告費有50%是浪費的，如何知道是哪50%在浪費？ 五、建立現金流預警機制 1. 建立最低資金水位線(xiàn) 2. 聯(lián)合各部門(mén)共同維護預警線(xiàn) 實(shí)戰案例：建立核心管理層的資金匯報渠道 六、加強內控，杜絕舞弊現象 1. 舞弊三角形——壓力，借口，機會(huì ) 2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期 案例：碧桂園出納侵占4800萬(wàn)，一半用于打賞主播一案 七、其他“開(kāi)源”現金流高效管理方法 1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢力量，提出專(zhuān)業(yè)方案，帶著(zhù)誠意談判 2. 調整企業(yè)架構——關(guān)閉加速虧損門(mén)店關(guān)店/分支機構 案例：星巴克關(guān)店調整，扭虧為盈 3. 日常營(yíng)運費用的管理—— 差旅費，招待費等費用的降減措施 4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓費，會(huì )議費等費用的降減 5. 建立臨時(shí)的費用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴格把控費用支出
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