價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開(kāi)課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：財(cái)務(wù)高級(jí)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管
授課講師：韓草
如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么資產(chǎn)負(fù)債表就構(gòu)成了企業(yè)的骨架，利潤(rùn)表形成了肌肉，而現(xiàn)金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有利潤(rùn)，但現(xiàn)金流卻不能斷，越是在危機(jī)時(shí)刻，越是考驗(yàn)企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠(yuǎn)，疫情之下一些原本看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收?qǐng)?，讓人不禁唏噓，甚至連一向現(xiàn)金流良好的餐飲業(yè)知名企業(yè)如西貝，都因出現(xiàn)了資金問(wèn)題而宣稱(chēng)只能支撐3個(gè)月。后疫情時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。 本節(jié)課力求讓聽(tīng)課者能全方位了解現(xiàn)金流的管理方法，從“開(kāi)源”和“節(jié)流”兩方面詳細(xì)列出具體問(wèn)題并逐一拆解給出應(yīng)對(duì)措施。抓緊資金進(jìn)出兩端，結(jié)合五百?gòu)?qiáng)實(shí)戰(zhàn)案例闡述“全程管理、全節(jié)點(diǎn)把控”的理念，幫聽(tīng)課者搭建起整體的現(xiàn)金流架構(gòu)，梳理建立立體框架思維，從而達(dá)到靈學(xué)活用的效果。
● 掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn)，抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制； ● 梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問(wèn)題及相應(yīng)處理方法，搭建“開(kāi)源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架； ● 以干貨形式讓聽(tīng)課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到工作中； ● 掌握從傳統(tǒng)的核算會(huì)計(jì)的理念，升級(jí)到管理會(huì)計(jì)層面的思維邏輯。
第一講：現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈 一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)” 1. “利”還在，但“錢(qián)”沒(méi)了 2. 客戶欠款不還成“老賴(lài)”，企業(yè)被拖垮 3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久 4. 企業(yè)貸款難 5. 企業(yè)開(kāi)支大，降本增效沒(méi)成果 二、黑天鵝來(lái)時(shí)，對(duì)現(xiàn)金流的影響比你預(yù)想的更嚴(yán)重 1. 后疫情時(shí)期的現(xiàn)金流困局 2. 本次疫情的特殊性——范圍廣，影響人口多，經(jīng)濟(jì)損失大 3. 本次疫情對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的影響 1）兩百多萬(wàn)家小微企業(yè)倒閉，現(xiàn)金流引發(fā)的生存思考 2）健康的企業(yè)現(xiàn)金流儲(chǔ)備究竟是怎樣的？ 三、疫情發(fā)展情況及各階段現(xiàn)金流特點(diǎn) 1. 抗疫期——急剎車(chē)凸顯現(xiàn)金流問(wèn)題 2. 波動(dòng)期——現(xiàn)金流問(wèn)題加劇 3. 后疫情時(shí)期——經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)再發(fā)酵 第二講：現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則 一、平衡點(diǎn)法則 1. “利潤(rùn)”與“流動(dòng)性”的天平 2. 平衡金三角——利潤(rùn)—流動(dòng)性—可持續(xù)性 案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛(ài)收購(gòu)大型商超，如李嘉誠(chéng)同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店； 二、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計(jì)算 1. 現(xiàn)金周期 模型：經(jīng)營(yíng)周期模型 2. CCC模型——Cash Conversion Cycle 模型：CCC模型展示（動(dòng)態(tài)） 3. 應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計(jì)算 案例：某上市公司經(jīng)營(yíng)周期圖示分析 模擬演練：給出某上市公司營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子，學(xué)員分組測(cè)算現(xiàn)金周期 三、“量入為出” 1. 把握進(jìn)出款節(jié)奏 2. 嚴(yán)把資金敞口 3. 企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應(yīng)避免“賭性” 案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂 四、“廣積糧，緩稱(chēng)王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲(chǔ)備，合理擴(kuò)張 視頻引入：譚魚(yú)頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂 案例：豐田資金充裕，專(zhuān)用于造車(chē)，從容應(yīng)對(duì)金融危機(jī) 五、短中長(zhǎng)三期結(jié)合，資金計(jì)劃完整 1. 資金計(jì)劃需要眼光放“長(zhǎng)遠(yuǎn)” 1）做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金 2）長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡，杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量 3）長(zhǎng)短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動(dòng)性差，債務(wù)到期無(wú)法償還 案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配，造成資金鏈斷裂 2. 備戰(zhàn)到中期 1）戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個(gè)月的資金計(jì)劃 2）資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差 3. 嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金 1）執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守，例外匯報(bào) 2）風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻 第三講：現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測(cè)機(jī)制 一、特殊時(shí)期下的零基預(yù)算 1. 零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較 1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的區(qū)別——立足現(xiàn)狀，破舊立新 2）零基預(yù)算的優(yōu)勢(shì)——符合戰(zhàn)略需要，支出透明，事前預(yù)警 2. 零基預(yù)算的執(zhí)行 1）劃分基層預(yù)算單位 2）對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，編制單位預(yù)算方案 3）成本——效益分析 4）審核及資源分配 5）匯總編制預(yù)算及落地執(zhí)行 二、建立預(yù)測(cè)機(jī)制 1. 整理手頭資源：資金儲(chǔ)備、庫(kù)存儲(chǔ)備、信用儲(chǔ)備等 2. 整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對(duì)未來(lái)的資金預(yù)測(cè) 3. 建立定期預(yù)測(cè)的機(jī)制：定期、及時(shí)更新資金預(yù)測(cè) 4. 建立匯報(bào)機(jī)制：資金按天匯報(bào)，隨時(shí)預(yù)警 5. 最終目標(biāo)：建立對(duì)現(xiàn)金狀況的全局掌控 案例： 資金預(yù)測(cè)表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析 三、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開(kāi)源”與“節(jié)流” 視頻：動(dòng)畫(huà)“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念 模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開(kāi)源與節(jié)流 第四講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開(kāi)源” 一、應(yīng)收賬款的管理 1. 建立客戶信用體系，制定授信制度 案例：韋爾股份應(yīng)收款管控總結(jié) 2. 組成臨時(shí)管理小組，定期召開(kāi)應(yīng)收賬款會(huì)議 3. 制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)，看風(fēng)險(xiǎn)，看變現(xiàn) 案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析 4. 分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款 方案1：前端銷(xiāo)售追款 方案2：財(cái)務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款 方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面，主動(dòng)上門(mén)協(xié)商催收 方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包 方案5：發(fā)送律師函 方案6：?jiǎn)?dòng)法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結(jié)賬戶 實(shí)戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對(duì)應(yīng)解決方案 5. 應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理 二、銀行貸款 1. WHAT——確定實(shí)際利率 2. WHEN——匹配貸款下發(fā)時(shí)間與企業(yè)營(yíng)運(yùn)節(jié)點(diǎn) 3. HOW——維護(hù)銀行信貸關(guān)系 三、預(yù)收款與預(yù)付款的管理 1. 預(yù)收賬款——把客戶的錢(qián)留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù) 1）增加產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)值，獲取更多儲(chǔ)值 2）引導(dǎo)客戶分批次消費(fèi)，增加消費(fèi)頻次 3）儲(chǔ)值卡、代金券的使用 2. 預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢(qián)留住，想辦法減少提前支出 1）還未支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商更改付款協(xié)議 2）已支付的預(yù)付款項(xiàng)，協(xié)商退回或部分退回 四、集團(tuán)資金管理 討論：集中與分散管理的利弊 1. 集團(tuán)資金管理的模式 1）集中管理，收支兩條線，全封閉運(yùn)作 2）賬戶歸集，上劃下?lián)埽y(tǒng)一調(diào)配 3）資金結(jié)算中心模式 案例：國(guó)家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例 2. 集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運(yùn)作，運(yùn)營(yíng)管理 3. 集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作 4. 集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃，集中授信，融資組合 5. 集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動(dòng)性，收益性 6. 靈活的外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式 模型：集團(tuán)資金管理提升模型 五、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安 2. 股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資，資金成本低 3. 押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式，抵減租金，轉(zhuǎn)租免責(zé) 4. 政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會(huì)保障，地方政府扶植 5. 法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大，違約失信后果嚴(yán)重 6. 員工借款——面向員工集資，員工承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn) 第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流” 一、應(yīng)付賬款的管理 1. 建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策 2. 供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào)，考慮背對(duì)背條款，加強(qiáng)供貨協(xié)同 3. 把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源 4. 確立合作意向，爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖 二、存貨的管理 1. 供應(yīng)商的授權(quán) 2. 存貨的全鏈條分類(lèi)管理 從下單—在途—入庫(kù)—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理 模型：最優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量？如何防止斷貨？ 3.存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 案例：豐田存貨精細(xì)化管理 實(shí)戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景，學(xué)員分組討論分析，綜合運(yùn)用存貨的分類(lèi)管理、最優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施，各組間相互點(diǎn)評(píng)分析，講師點(diǎn)評(píng)總結(jié) 三、人員成本優(yōu)化 1. 減小人員成本的具體措施 1）裁員 2）減薪 3）取消績(jī)效工資、無(wú)薪休假 4）人力外包，用工平臺(tái) 案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例 2. 績(jī)效管理中的“組織管理”和“員工管理” 1）從組織管理層面來(lái)優(yōu)化成本的效益最大 2）員工績(jī)效管理與成本優(yōu)化 四、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的管理 1. 營(yíng)銷(xiāo)成本目標(biāo)管理——營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用開(kāi)之前的事前驗(yàn)證 2. 分析思路：當(dāng)前情勢(shì)——分析順序——資源支持——方案建議 3. 建立營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的，如何知道是哪50%在浪費(fèi)？ 五、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制 1. 建立最低資金水位線 2. 聯(lián)合各部門(mén)共同維護(hù)預(yù)警線 實(shí)戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道 六、加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象 1. 舞弊三角形——壓力，借口，機(jī)會(huì) 2. 逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期 案例：碧桂園出納侵占4800萬(wàn)，一半用于打賞主播一案 七、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法 1. 租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢(shì)力量，提出專(zhuān)業(yè)方案，帶著誠(chéng)意談判 2. 調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門(mén)店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu) 案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈 3. 日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi)，招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施 4. 約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi)，會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用的降減 5. 建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：資金管控，財(cái)務(wù)分析，業(yè)財(cái)融合，成本管理，預(yù)算管理，財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等
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