價格：聯(lián)系客服報價
上課方式：公開課/內(nèi)訓/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：運營行長、業(yè)務行長、支行行長、網(wǎng)點負責人，儲備干部等；
授課講師：馬藝
BANK3.0,銀行不在是網(wǎng)點，而是一種歸屬！ BANK4.0,金融業(yè)務無處不在，就是不在銀行網(wǎng)點! 一位具備智慧的網(wǎng)點管理者，就會給他的團隊帶來幸福； 一位懂得不斷迭代的網(wǎng)點管理者，就會給他的組織帶來豐厚回報； 在今天，你可以隨時對著家里的智能音箱或手機用聲音支付下單，完成生活用品的采購；當你走進一家香煙店，你的手機會推薦你少抽一包煙，旅游預算翻一翻的計劃；當你進入一家奢侈品專賣店，內(nèi)嵌在你的智能眼鏡中的銀行軟件就會根據(jù)你的購買行為、財務狀況等綜合判斷告訴你是否買得起這這些產(chǎn)品，或者告知你在未來什么時候可以買，這就是BANK4.0時代的現(xiàn)實寫照。當然這一些也不會馬上實現(xiàn)，但是我們要快速迭代自己的經(jīng)營思維，網(wǎng)點管理的能力，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克說“卓有成效的管理者正在成為社會的一項極為重要的資源”。能夠成為卓具有經(jīng)營經(jīng)營管理智慧的管理者已經(jīng)成了個人獲取成功的主要標志，塑造與時俱進的管理者已經(jīng)成為銀行業(yè)獲取競爭力的根本途徑。 我已經(jīng)做了詳盡的工作安排和制定了具體執(zhí)行動作，為什么團隊成員還是一頭霧水呢？ 我已經(jīng)向上一級部門申請了很利于開展工作的福利，為什么團隊成員還是無動于衷呢？ 我已經(jīng)調動了我所有的人脈和我所能觸及到的資源，為什么團隊成員覺得理所當然呢？ 我已經(jīng)按照上級的指示進行了網(wǎng)點各項轉型的培訓，為什么培訓成果總是曇花一現(xiàn)呢？ 我已經(jīng)在不斷的加強自我學習力與管理能力的修煉，為什么帶領團隊還是力不從心呢？ 以上的五個問題，作為銀行管理者（行長、網(wǎng)點主任、營業(yè)經(jīng)理）是值得深思的，他們既是貫徹上級政策的“傳令官”，更是沖鋒在營銷市場一線的“先鋒官”。在當前的社會經(jīng)濟結構轉型的大背景下，如何進一步適應新的形勢，新的機遇，新的變革，并切實有效地發(fā)揮基層管理者的職能和作用，是一道擺在銀行基層管理運營者中的重要課題。
清晰角色定位：讓銀行管理者掌握正確處理履職與盡職的關系，著力解決責任擔當?shù)膯栴}； 打造網(wǎng)點品牌：讓銀行管理者掌握正確處理定型與轉型的關系，著力解決品牌定位的問題； 提高執(zhí)行能力：讓銀行管理者掌握正確處理關聯(lián)與關鍵的關系，著力解決業(yè)務發(fā)展的問題； 提升人際溝通：讓銀行管理者掌握正確處理底線與底氣的關系，著力解決發(fā)展自信的問題； 抓好團隊管理：讓銀行管理者掌握正確處理專班與專業(yè)的關系，著力解決團隊能力的問題； 抓好績效管理：讓銀行管理者掌握正確處理績效與成效的關系，著力解決考評機制的問題； 抓好風險防控：讓銀行管理者掌握正確處理內(nèi)控與外控的關系，著力解決嚴防嚴控的問題；
第一章：自我剖析的“五維智慧” 核心論點A：工作到一定年限，你為什么失去了對生活的熱情？ 核心論點B：網(wǎng)點負責人到底是運營管理者，還是大客戶經(jīng)理？ 1、剖析自我“我是誰” ①剖析生活中的三面人生 ②剖析工作中的三面人生 2、價值使命“為了誰” ①為家庭幸福而奮斗的兩大方向 ②為團隊榮譽而拼搏的兩大方向 3、職業(yè)宗旨“成就誰” ①成就團隊成員獲得感的三大作為 ②成就客戶價值歸屬感的三項行為 4、職業(yè)目標“超越誰” ①甄選三個學習對象的推崇 ②趕超一個競爭對手的軌跡 5、職業(yè)成長“干掉誰” ①對內(nèi)干掉對行業(yè)發(fā)展趨勢“絕緣體”的三特征 ②對外干掉對社會發(fā)展認知“不自信”的五方式 案例分析：一位70后網(wǎng)點經(jīng)營者的三段人生 案例分析：一群80后網(wǎng)點經(jīng)營者的三大邏輯 案例分析：一批90后網(wǎng)點經(jīng)營者的三個逆變 第二章：經(jīng)營聚焦的“七步定位” 核心論點A：網(wǎng)點客戶的越來越多，為什么市場占有率卻越來越低？ 核心論點B：維護成本的越來越高，為什么客戶歸屬感卻越來越低？ 1、陣地定位“三城模式” ①城區(qū)網(wǎng)點的“同心圓”模式 ②城郊網(wǎng)點的“單條線”模式 ③城鄉(xiāng)網(wǎng)點的“四季節(jié)”模式 2、客群定位“六區(qū)甄選” ①社群甄選：同好\同利\同緣等 ②行業(yè)甄選：農(nóng)業(yè)\工業(yè)\服務業(yè)等 ③六區(qū)甄選：社區(qū)\商區(qū)\園區(qū)等 3、產(chǎn)品定位“三類劃分” ①便宜型產(chǎn)品 ②救濟型產(chǎn)品 ③體驗型產(chǎn)品 4、策略定位“三種方式” ①策略1·比產(chǎn)品優(yōu)于對手 ②策略2·比功能簡單極致 ③策略3·比誰能直接解決問題 5、渠道定位“雙線并軌” ①線下的“四多”模式：服務渠道多、網(wǎng)點活動多… ②線上的“六好”模式：互動要好玩、知識要好學… 6、品牌定位“三名品牌” ①打造家喻戶曉的“三類名店” ②推出朗朗上口的“三類名品” ③塑造眾人皆知的“三類名人” 7、結果定位“兩大目標” ①打造“四首”品牌影響力的銀行 ②提高“雙向”市場占有率的銀行 第三章：網(wǎng)點管理的“三駕馬車” 核心論點A：《西游記》的團隊成員各懷鬼胎，為什么還能成功完成任務？ 核心論點B：《水滸傳》的團隊成員志同道合，為什么不能完成歷史使命？ 1、縱橫管理的“四種模式” ①中國式管理的邏輯 ②管理者的四種角色 2、網(wǎng)點管理的“五精四細” ①管理“五精”：精品\精髓\精華… ②管理“四細”：市場\經(jīng)營\制度… 3、第一架馬車是“科學管人” ①員工管理的“十項措施” ②客戶管理的“四個維度” ③自我管理的“四個方向” 4、第二架馬車是“制度管事” ①流程管理的“一套邏輯” ②風險管理的“四類風險” ③職責管理的“四個責任” 5、第三架馬車是“技術管物” ①環(huán)境管理的“人盡其力” ②設備管理的“物盡其能” ③檔案管理的“地盡其用” 第四章：心智服務的“四種模式” 核心論點A：“海底撈”服務真的無法復制嗎？ 核心論點B：“招商銀行”真的靠服務取勝嗎？ 1、服務文化認知的“六大誤區(qū)” ①重規(guī)定·輕文化（莫讓員工覺得這是個任務） ②重形式·輕內(nèi)容（莫讓特色的形式大于內(nèi)容） ③重禮儀·輕心智（莫讓網(wǎng)點只是環(huán)境上很美） …… 2、打造心智服務的“三大要素” ①看得見的服務形式 ②記得住的服務過程 ③想得起的服務細節(jié) 3、挖掘心智服務的“七個要點” ①微笑·服務是發(fā)至內(nèi)心認同歸屬 ②主動·讓服務變成肌肉記憶反射 ③五勤·把注意力放在顧客心智上 ④四多·把客戶的心智認知提起來 ⑤四快·把客戶的心智速度提起來 ⑥五好·把客戶的心智邊界提起來 ⑦五省·把客戶的心智認同提起來 4、網(wǎng)點心智服務的“四種模式” ①第一服務模式“體驗式服務銀行” ②第二服務模式“主題式深耕銀行” ③第三服務模式“社群式聚合銀行” ④第四服務模式“智慧式社區(qū)銀行” 5、檢驗心智服務的“五種測試” ①本行員工“愿不愿” ②親朋好友“贊不贊” ③存量客戶“傳不傳” …… 案例分析《某銀行的“一封家書”》 案例分析《某銀行的“社區(qū)老娘舅”》 第五章：精準營銷的“五個抓手” 核心論點A：營銷的本質是產(chǎn)品銷售，還是解決問題？ 核心論點B：銷售話術訓練過無數(shù)遍，為什么還是被拒絕？ 1、網(wǎng)點營銷的“四大亂象” ①以銷售產(chǎn)品為使命 ②以達成交易為目的 ③以自我需求為中心 ④以人脈資源為途徑 2、廳堂營銷的“三個點” ①接觸點… ②靜區(qū)點… ③動區(qū)點… 3、柜面營銷的“三句話” ①業(yè)務辦理“熱心話” ②服務過程“細心話” ③解決問題“誠心話” 4、存量營銷的“兩大行動” ①升“V”行動 ②清“0”行動 5、流量營銷的“雙線并軌” ①線上：兩微一抖 ②線下：活動沙龍 6、增量營銷的“四大客群” ①社區(qū)：白領客群、銀發(fā)客群等 ②商區(qū)：商戶客群、會員客群等 ③園區(qū)：企業(yè)客群、組織客群等 ④農(nóng)區(qū)：產(chǎn)業(yè)客群、職業(yè)客群等 第六章：績效考核的“六階十法” 核心論點A：網(wǎng)點人人都在忙，結果為什么不如人意呢？ 核心論點B：計劃、執(zhí)行、輔導、反饋、激勵、考核、面談、工具這八個是績效考核的重點嗎？ 1、績效考核的“五輕五重” ①經(jīng)營效益類指標“重收益、輕管理” ②風險管理類指標“重信用、輕風險” ③合規(guī)經(jīng)營類指標“重結果、輕過程” ④社會責任類指標“重形式、輕責任” ⑤發(fā)展轉型類指標“重發(fā)展、輕轉型” 2、網(wǎng)點KPI考核的“三個來源” ①網(wǎng)點問題導向 ②網(wǎng)點發(fā)展導向 ③網(wǎng)點中心任務 3、團隊KPI考核的“四不原則” ①慧·謀劃——不要事事都抓，但事事有人抓 ②匯·管理——不要人人都管，但人人有人管 ③會·運作——不要陷入具體事務中，從KPI到OKR ④敢·當責——不要推卸責任，但要培養(yǎng)集體責任感 4、績效任務分配的“六階思維” ①大局工作：根本點思維、中心點思維、成敗點思維… ②階段工作：制高點思維、切入點思維、關鍵點思維… ③思考工作：起始點思維、臨界點思維、轉折點思維… ④協(xié)作工作：共同點思維、平衡點思維、結合點思維… ⑤落實工作：定結果思維、定利益思維、定發(fā)展思維… ⑥日常工作：劃重點思維、圈要點思維、破難點思維… 5、團隊績效激勵的“十授法則” ①教練型：授人以魚·讓員工有方法 ②領導型：授人以欲·讓員工有欲望 ③玩伴型：授人以娛·讓員工有歸屬 ④導師型：授人以宇·讓員工有思想 ⑤貴人型：授人以譽·讓員工有榮譽 …… 第七章：嚴防嚴控的“五防三管” 核心論點A：某銀行柜員的“一句話”引發(fā)的信用危機 核心論點B：某銀行不重視“謠言”而引發(fā)的擠兌風險 核心論點C：風險管理永遠是銀行網(wǎng)點經(jīng)營的重要職能 1、網(wǎng)點風控的“六個誤區(qū)” ①片面論，認為抓內(nèi)控、抓案防就是風險管理 ②消除論，認為風險管理就是消除或管住風險 ③對立論，認為風險管理與業(yè)務發(fā)展是對立的 ④無關論，認為風險管理只是合規(guī)部門的事情 ⑤輕視論，認為風險管理無法產(chǎn)生直接的效益 ⑥事后論，認為風險管理是事后補救應急措施 2、嚴防風險的“五道防線” ①制度防線，堅持內(nèi)控在前，制度先行，落地監(jiān)控 ②檢查防線，堅持全覆蓋\細檢查\高頻率總體要求 ③控制防線，加快建立完善風險預警監(jiān)測監(jiān)控機制 ④產(chǎn)業(yè)防線，加強對社會相關產(chǎn)業(yè)的深度研究風險 ⑤人性防線，要重視對基層風險管理員工教育培訓 3、嚴控風險的“三管齊下” ①一管·經(jīng)營類風險 ②二管·市場類風險 ③三管·人性類風險
