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上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：企業(yè)董事長、總經(jīng)理、中高層管理干部、財務(wù)及部門負(fù)責(zé)人
授課講師：文輝玲
“創(chuàng)業(yè)很艱難、守業(yè)很艱辛、發(fā)展很艱苦”，企業(yè)做大做強(qiáng)更需要精耕細(xì)作。企業(yè)發(fā)展的核心問題是生存問題，而生存的關(guān)鍵在于企業(yè)的財務(wù)管理。一名優(yōu)秀的管理者，不僅擁有出色的業(yè)務(wù)能力，同時還應(yīng)具備優(yōu)秀的財務(wù)管理能力。那么在經(jīng)營管理過程當(dāng)中，到底什么樣的財務(wù)分析能讓管理者發(fā)現(xiàn)問題、并及早解決問題？什么樣的財務(wù)分析方能讓投資人做到心中有數(shù)，未雨綢繆，并能真正提升助力業(yè)務(wù)發(fā)展？“有控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂”，內(nèi)控意識薄弱、風(fēng)險管理機(jī)制不夠完善，內(nèi)控的好壞直接影響企業(yè)的效能！如何不讓企業(yè)陷入“一分錢難倒英雄漢”的資金困境，如何將成本管理的創(chuàng)新思維融合到公司的戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)，如何排內(nèi)憂解外患、構(gòu)建以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系尤為重要。掌握企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)報表的分析，理解隱藏在數(shù)據(jù)背后的企業(yè)經(jīng)營信息是每個管理者都需要思考的問題和必備的一種技能。 該課程旨在讓參與培訓(xùn)人員具備財務(wù)思維和財務(wù)意識，以及經(jīng)營風(fēng)險意識，加強(qiáng)與提升財務(wù)管理能力，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理，提高資金運(yùn)作效率，降低成本增強(qiáng)效益，從業(yè)務(wù)和財務(wù)角度出發(fā)，綜合運(yùn)用財務(wù)報表和運(yùn)營數(shù)據(jù)來分析企業(yè)的實(shí)質(zhì)經(jīng)營狀況，把握分析要點(diǎn)，精準(zhǔn)找出企業(yè)問題所在，為決策者和投資人提供信息支持。懂運(yùn)營、謀戰(zhàn)略、作決策，讓財務(wù)管理真正幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值提升！
【道：底層邏輯與理念】全局經(jīng)營的財經(jīng)思維：開闊全局視野，揭示商業(yè)底層邏輯 【法：核心思路與方法】財務(wù)與經(jīng)營深度融合：業(yè)財深度融合，數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)決策 【術(shù)：操作技巧與實(shí)踐】案例實(shí)操的實(shí)戰(zhàn)演練：理論實(shí)踐相結(jié)，舉一反三多維思考 【器：實(shí)用工具與模型】經(jīng)營分析的創(chuàng)新模型：收入成本測算、杜邦分析模型預(yù)測 資金管理駕駛艙模型、庫存測算分析模型、采購臨界比價模型、量本利盈虧平衡測算等
第一講：財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性 1. 互動環(huán)節(jié)導(dǎo)入導(dǎo)引： 利潤增長模型：收入增長、成本降低 ——收入增長VS成本降低難易程度？ 模型工具預(yù)測：收入VS成本預(yù)測對利潤的影響 2. 互動環(huán)節(jié)啟示：開闊全局視野支持業(yè)務(wù)決策 1）科學(xué)數(shù)據(jù)做出決策判斷 2）數(shù)據(jù)透析企業(yè)經(jīng)營本質(zhì) 3）多視角重判斷、精計算 3. 互動環(huán)節(jié)啟示：用數(shù)據(jù)說話 1）財務(wù)深入業(yè)務(wù)為業(yè)務(wù)賦能 2）業(yè)務(wù)探究財務(wù)為管理加分 3）財務(wù)業(yè)務(wù)信息三位于一體 一、管理者必備的財務(wù)經(jīng)營思維 1. 企業(yè)經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險的十大表現(xiàn) 1）資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，無力償還到期債務(wù)，且無重組計劃； 2）關(guān)聯(lián)企業(yè)之間轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)、債務(wù)擔(dān)保、轉(zhuǎn)移資金等使資產(chǎn)靈活性降低； 3）現(xiàn)金流入結(jié)構(gòu)不合理、收益質(zhì)量差、營業(yè)現(xiàn)金不足，現(xiàn)金流量入不敷出； 4）資產(chǎn)運(yùn)營效率低，應(yīng)收賬款和存貨大量積壓，周轉(zhuǎn)率下降； 5）營業(yè)收入發(fā)生萎縮，依靠關(guān)聯(lián)交易或虛構(gòu)銷售收入來彌補(bǔ)； 6）利潤結(jié)構(gòu)不合理，大量來自政府補(bǔ)貼，費(fèi)用支出增加，稅負(fù)較高； 7）多元化經(jīng)營處理不好，投資方向不明確，多樣化經(jīng)營處理欠妥； 8）不動產(chǎn)投資額巨大、購建周期過長，用短期融資支持長期資產(chǎn)； 9）缺乏基于提高企業(yè)核心競爭力和基于提高資產(chǎn)報酬的財務(wù)策略； 10）稅務(wù)籌劃不當(dāng)，稅負(fù)過重，出現(xiàn)錯計、漏繳，違規(guī)被罰款。 解讀：“一利五率”指標(biāo)考核背后的底層邏輯 2. 啟示：管理者識別企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的“五維視角”： 1）把脈問診盈利能力－不賺錢的企業(yè)是不道德的 2）把脈問診營運(yùn)能力－貨如輪轉(zhuǎn)方能財源廣進(jìn) 3）把脈問診發(fā)展能力－持續(xù)經(jīng)營靠什么 4）把脈問診償債能力－債務(wù)常常成為壓垮公司的最后一根稻草 5）把脈問診現(xiàn)金流－不陷入“一分錢難倒英雄漢”的境地 二、財務(wù)管理運(yùn)營的“兩大法器” 1. “望遠(yuǎn)鏡法”登高望遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)測未來 1）跳出財務(wù)看企業(yè)，看懂行業(yè)盈利模式 a透過ROE理解企業(yè)賺錢的商業(yè)之道（輕松理解ROE） b杜邦分析法拆解三種商業(yè)模式 c杜邦分析法的四大核心指標(biāo) d巴菲特的選股理論 e簡易理解IRR(內(nèi)部投資收益率) 案例講解：某企業(yè)的反其道而行，突破常規(guī)財務(wù)思維 案例啟示：商業(yè)背后的底層邏輯：“現(xiàn)金流”生意經(jīng) ——應(yīng)收賬款、存貨/資產(chǎn)周轉(zhuǎn)、應(yīng)付賬款 模型工具展示應(yīng)用：資金管理駕駛艙－業(yè)務(wù)手中的“三環(huán)”管理 總結(jié)：透徹理解商業(yè)世界需要財務(wù)思維 案例講解：透過ROE指標(biāo)深層次剖析企業(yè)的經(jīng)營狀況作好經(jīng)營決策 模型工具展示：杜邦分析模型剖析問題根源、預(yù)測未來場景應(yīng)用 2）對比行業(yè)財務(wù)價值，找到自身差距 ——對標(biāo)管理“靈魂三問” a行業(yè)對標(biāo)數(shù)據(jù)從哪來？ b對標(biāo)的對象需要注意哪些問題？ c對標(biāo)的效果有哪些？ 案例分享：通過數(shù)據(jù)的對標(biāo)分析激發(fā)員工的源動力 案例分享：某著名企業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的應(yīng)用－對標(biāo)管理示意圖 2. “顯微鏡法”見微知著，刨根問底，解決問題 1）層層深入，刨根問底 2）“五個為什么”分析法 ——背景來由、場景應(yīng)用 舉一反三轉(zhuǎn)化應(yīng)用：企業(yè)利潤為什么下降了？ 舉一反三案例剖析：庫存存貨分析所折射的實(shí)際管理問題 ——通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)實(shí)際管理問題 ——深挖問題背后的真正原因 ——對癥下藥，提出解決辦法及管理措施 ——進(jìn)行效果檢驗(yàn)，優(yōu)化與完善管理過程 案例總結(jié)：財務(wù)運(yùn)營分析的PDCA四步曲閉環(huán)管理 思考啟示：從結(jié)構(gòu)優(yōu)化到范式轉(zhuǎn)移，突破常規(guī)財務(wù)思維模式 思考啟示：財務(wù)運(yùn)營分析從不同維度折射分析出怎樣的實(shí)際管理問題 深度思考：一個企業(yè)保持低庫存的好處與高庫存風(fēng)險 模型工具展示應(yīng)用：庫存測算分析模型解決企業(yè)管理問題 本章節(jié)重點(diǎn)解決的問題：管理者的財務(wù)思維和財務(wù)意識 第二講：財務(wù)管理如何為企業(yè)經(jīng)營“把脈” 導(dǎo)入：企業(yè)的三張報表 資產(chǎn)負(fù)債表－里子（戰(zhàn)略） 企業(yè)利潤表－面子（戰(zhàn)爭） 現(xiàn)金流量表－日子（子彈） 一、利潤表：不可不察的成績單（肌肉運(yùn)動：經(jīng)營效績單－靜中生動） 1. 利潤表的八大功能 1）關(guān)鍵科目的解讀及運(yùn)營狀況分析 2）利潤表的結(jié)構(gòu)：三收三費(fèi)三利潤 3）收入的定義與確認(rèn)原則以及構(gòu)成結(jié)構(gòu) 4）成本費(fèi)用定義與確認(rèn)原則以及成本占比 5）利潤表的負(fù)債的節(jié)稅效應(yīng)和盈利效應(yīng) 解讀：為什么業(yè)務(wù)和財務(wù)收入和費(fèi)用不一致？ 案例：企業(yè)經(jīng)營業(yè)財合規(guī)管理的重要性 2. 利潤表的解讀思路與方法 1）從結(jié)果著手，先看結(jié)果再找原因 2）重點(diǎn)看盈利情況 3）利潤表的4大局限性 4）分析增長能力 案例解讀：某企業(yè)利潤表巨虧說明企業(yè)的盈利能力差嗎？ 3. 判斷公司盈利持續(xù)性標(biāo)準(zhǔn) 1）重要客戶是否穩(wěn)定 2）利潤是否靠主業(yè) 3）主營產(chǎn)品是否屬于淘汰類范圍 4）是否靠稅收優(yōu)惠或財政補(bǔ)貼吃飯 5）是否靠重要商標(biāo)、專利等吃飯 案例解讀：某昔日霸主不靠主業(yè)靠投資的戰(zhàn)略反思 二、透過資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險（人的軀體：經(jīng)營平衡表－把握好度） 1. 通過截面，診斷企業(yè)是否“貧血” 2. 企業(yè)的“新陳代謝”是否正常 3. 資產(chǎn)的變現(xiàn)能力和流動性是否太差 4. 企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)是否“超重” 5. 資產(chǎn)決策的三大核心問題分析 1）從資產(chǎn)負(fù)債表看公司風(fēng)險偏好 2）從資產(chǎn)負(fù)債表看公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 3）從資產(chǎn)負(fù)債表看公司決策成敗 6. 透過資產(chǎn)負(fù)債表看清實(shí)質(zhì)管理問題 1）資產(chǎn)未必是資產(chǎn)，財務(wù)數(shù)據(jù)表象 2）負(fù)債未必是負(fù)債，負(fù)債的雙面性 3）公司資產(chǎn)質(zhì)量分析的“7大思路” 案例解讀：如何輕松讀懂企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表 三、透過現(xiàn)金流看企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險（血液循環(huán)：經(jīng)營循環(huán)表－謹(jǐn)防爆雷） 1. 經(jīng)營獲得的現(xiàn)金流是立身之本 1）經(jīng)營活動——企業(yè)造血功能 2）投資活動——企業(yè)換血功能 3）籌資活動——企業(yè)輸血功能 4）企業(yè)現(xiàn)金流的八種情況分析 2. 導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的五大核心原因 1）經(jīng)營性現(xiàn)金流缺乏 2）固定資產(chǎn)投資過大 3）過多庫存積壓滯銷 4）應(yīng)收賬款逾期過多 5）過多的短期借款 案例講解：某上市企業(yè)資金鏈斷裂的前因后果 3. 如何作好現(xiàn)金流的管理 1）日常經(jīng)營管理之舉 a資金計劃－未雨綢繆 b主張權(quán)利－應(yīng)收賬款 c友好協(xié)商－應(yīng)付賬款 d策略調(diào)整－采購策略 e緊衣縮食－節(jié)約開支 f盤活資產(chǎn)－庫存周轉(zhuǎn) 案例講解：做資金使用管理的“指揮官”而非“消防員” 案例講解：謹(jǐn)防業(yè)財之間資金管理嚴(yán)重脫節(jié) 2）長期經(jīng)營規(guī)劃之措 a現(xiàn)金為王 b互補(bǔ)投資 c未雨綢繆 案例講解：某商業(yè)奇才的圭臬商業(yè)理念“現(xiàn)金流”生意經(jīng) 管理工具展示：資金預(yù)測管理工具 案例探討及成果落地：如何做好企業(yè)的資金鏈的“守護(hù)神” 本章節(jié)重點(diǎn)解決的問題：管理者的報表解讀和分析能力 第三講：財務(wù)管理如何為企業(yè)經(jīng)營“把關(guān)” 一、成本管理& 全面預(yù)算管理 1. 企業(yè)走向“先策后控”的耦合管理時代 1）“先策”－事前策劃：側(cè)重預(yù)算階段的策劃 2）“后控”－事中控制：側(cè)重執(zhí)行階段的控制 案例精講：企業(yè)預(yù)算對成本的全過程管理 討論：某企業(yè)預(yù)算編制的合理性 1）全面預(yù)算管理對企業(yè)降本增效的控制手段 2）重點(diǎn)成本費(fèi)用的分析與控制 ——強(qiáng)調(diào)好鋼用在刀刃上、強(qiáng)調(diào)花好每一分錢、評估控制效果，提升投入產(chǎn)出 案例講解：原來還可以這么干 3）人力成本的分析與控制方法 視頻案例探討：故事中企業(yè)的根本問題到底出在了哪？ ——人數(shù)的有效控制與分析 ——人效的有效控制與分析 ——薪酬福利成本預(yù)測 ——人力數(shù)量預(yù)測 ——作業(yè)人力/支持人力/管理人力 ——人力成本控制的五大方法 ——人力成本控制的三大關(guān)鍵要素：標(biāo)準(zhǔn)+制度+流程 4）控制好目標(biāo)達(dá)成管理工具－量本利分析法 ——保本點(diǎn)銷量 ——保利點(diǎn)銷量 ——邊際貢獻(xiàn)率 模型工具講解及應(yīng)用：量本利、盈虧平衡點(diǎn)計算與分析控制 案例講解：某企業(yè)定價策略背后的底層邏輯 場景應(yīng)用一：當(dāng)既定目標(biāo)難以達(dá)成之際，如何確保企業(yè)不虧損 場景應(yīng)用二：若想達(dá)成年初預(yù)算目標(biāo)，如何把握好經(jīng)營節(jié)奏 2. 總成本戰(zhàn)略將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為核心競爭力 案例分享：成本控制高手的管理之道 3. 控制成本之精髓“全程標(biāo)準(zhǔn)控制及優(yōu)化流程” 1）消除浪費(fèi)環(huán)節(jié) 2）精簡冗繁環(huán)節(jié) 3）重排不合理環(huán)節(jié) 4）彌補(bǔ)缺失環(huán)節(jié) 探討：成本控制從發(fā)現(xiàn)問題開始：如何識別企業(yè)各環(huán)節(jié)浪費(fèi)現(xiàn)象 4. 成本控制體現(xiàn)在細(xì)節(jié)處講究精細(xì)化管理 ——企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)降本著力點(diǎn)： 1）預(yù)算降本、定額降本、流程降本、生產(chǎn)/技術(shù)降本、組織降本 2）運(yùn)營降本、協(xié)同降本、采購降本、人力降本、財務(wù)降本 案例講解：采購成本的控制思路與方法 案例講解：研發(fā)成本的控制思路與方法 案例講解：質(zhì)量成本的控制思路與方法 案例講解：生產(chǎn)成本的控制思路與方法 案例講解：庫存成本的控制思路與方法 落地方案執(zhí)行：以小組為單位討論如何為企業(yè)降本增效 二、全面預(yù)算管理的“4W” 1. What－全面預(yù)算管理的目的與核心意義 1）企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)方向 2）協(xié)調(diào)各部門的重要手段 3）控制日常經(jīng)營管理的工具 4）業(yè)績考核的衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. Why－全面預(yù)算管理的好處與真正作用 3. Who－全面預(yù)算管理是誰的事情 4. Which－全面預(yù)算管理的誤區(qū)及盲區(qū) 三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定及分解 1. 戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)測及預(yù)測方法 2. 戰(zhàn)略目標(biāo)的確定及確定依據(jù) 3. 年度經(jīng)營目標(biāo)的確定及分解 四、全面預(yù)算編制的原則 1. 充分做好預(yù)測和計劃 2. 健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度 3. 忌浮夸：脫離實(shí)際，失去做預(yù)算的意義 4. 忌保守：留有余地，面臨考核風(fēng)險 案例：不同的企業(yè)現(xiàn)狀如何制訂適合自身的預(yù)算體系 五、如何建立全面預(yù)算管理體系 1. 預(yù)算的概念及重要管理基礎(chǔ) 2. 預(yù)算的編制流程與編制方法 3. 如何確定合理的預(yù)算目標(biāo)？ 4. 預(yù)算編制中的部門角色與數(shù)據(jù)質(zhì)量控制 六、預(yù)算的執(zhí)行跟蹤與業(yè)績評價 1. 預(yù)算跟蹤的目標(biāo)與重要方法 2. 預(yù)算執(zhí)行的六大前提及方法 3. 如何分析預(yù)算及評價績效 4. 如何“鎖定”重點(diǎn)監(jiān)控的部門費(fèi)用 本章節(jié)重點(diǎn)解決的問題：管理者的經(jīng)營能力和戰(zhàn)略協(xié)同
擅長領(lǐng)域：非財/業(yè)財融合/內(nèi)控風(fēng)險管理/財務(wù)管理/財務(wù)運(yùn)營分析/財務(wù)報表/全面預(yù)算
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