隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和建筑行業(yè)的快速發(fā)展，工程項(xiàng)目的復(fù)雜性和規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的建筑業(yè)承發(fā)包方式已經(jīng)難以滿足市場需求。在此大環(huán)境下，工程總承包EPC模式應(yīng)運(yùn)而生，以其獨(dú)特的優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)得到了廣泛認(rèn)可和應(yīng)用。特別是在中國，EPC模式被視為建筑業(yè)承發(fā)包方式的重要改革方向。然而盡管EPC模式具有諸多顯著優(yōu)勢，但在房屋建筑與市政工程領(lǐng)域的推廣卻面臨諸多挑戰(zhàn)： 項(xiàng)目策劃不足，缺乏對EPC項(xiàng)目特點(diǎn)的深入理解，難以應(yīng)對項(xiàng)目實(shí)施過程中的復(fù)雜情況； 風(fēng)險(xiǎn)管理不到位，對EPC項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評估不夠準(zhǔn)確，增加了項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)； 采購與供應(yīng)鏈管理薄弱，導(dǎo)致材料供應(yīng)不穩(wěn)定，影響施工進(jìn)度和成本控制； 投資管理不精準(zhǔn)，對EPC項(xiàng)目的投資管理缺乏全過程控制，導(dǎo)致投資超支和成本失控； 設(shè)計(jì)管理滯后，影響了項(xiàng)目的整體進(jìn)度和質(zhì)量； 施工過程管理不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和工期延誤…… 本課程旨在提供一個(gè)全面的學(xué)習(xí)平臺(tái)，通過理論講解、案例分析、模擬教學(xué)等多種教學(xué)方式，幫助學(xué)員深入理解EPC模式的核心要點(diǎn)，提升項(xiàng)目管理的專業(yè)素養(yǎng)，解決企業(yè)在EPC項(xiàng)目實(shí)施中遇到的具體問題。

● 識(shí)別并理解EPC工程總承包模式5個(gè)優(yōu)點(diǎn)和3個(gè)潛在缺點(diǎn)，為實(shí)際工作提供理論支持 ● 掌握至少6個(gè)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的核心要點(diǎn)，提高項(xiàng)目管理的專業(yè)素養(yǎng) ● 通過至少10個(gè)案例學(xué)習(xí)，借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，提升自身項(xiàng)目管理能力 ● 掌握至少8個(gè)EPC工程總承包項(xiàng)目管理的相關(guān)知識(shí)領(lǐng)域，具備在實(shí)際工作中運(yùn)用EPC模式進(jìn)行項(xiàng)目管理的能力 ●掌握風(fēng)險(xiǎn)管理的3個(gè)基本要素和4種處置策略，提高在EPC項(xiàng)目中識(shí)別、評估和處置風(fēng)險(xiǎn)的能力

第一講：EPC在我國建筑業(yè)推行階段 一、發(fā)展歷程 1. EPC起步階段：試點(diǎn)階段（1984年-2002年） 2. EPC推廣階段（2003年-2013年） 3. EPC全面推進(jìn)階段（2014年至今） 二、EPC總承包方式的優(yōu)勢與劣勢 1. EPC適合的項(xiàng)目類型 ——技術(shù)要求、設(shè)計(jì)要求、管理要求 2. 不同管理視角下的EPC項(xiàng)目的特點(diǎn) 1）業(yè)主單位視角 2）承包商管理的視角 案例分析 3. EPC項(xiàng)目與傳統(tǒng)模式的對比 1）按照工程發(fā)包方式：平行發(fā)包方式、施工總承包方式、設(shè)計(jì)-施工模式、工程總承包模式 2）按照項(xiàng)目管理模式：CM模式、Partnering模式、代建制 附：各類工程承發(fā)包方式的優(yōu)缺點(diǎn)對比表 課堂互動(dòng)：目前的施工組織方式，優(yōu)勢與劣勢是什么？ 4. EPC總承包方式實(shí)施的必要性 1）信息化發(fā)展的需要 2）生態(tài)可持續(xù)性的必要 3）建筑行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要 4）建筑全生命周期理念的需要 案例分析 第二講：兩個(gè)視角下的EPC項(xiàng)目重點(diǎn) 一、業(yè)主視角的EPC實(shí)施流程及關(guān)注點(diǎn) 1. 業(yè)主視角下的EPC管理流程 2. 業(yè)主視角下EPC實(shí)施四大關(guān)注點(diǎn) 1）項(xiàng)目的前期策劃 2）明確設(shè)計(jì)需求 3）EPC單位的招標(biāo) 4）施工過程中的監(jiān)督與檢查 二、總承包單位視角的EPC實(shí)施流程及關(guān)注點(diǎn) 1. 工程總承包單位視角下的EPC管理流程 2. 總承包單位視角下EPC八關(guān)注點(diǎn) 1）投標(biāo)階段，投標(biāo)方案及投標(biāo)報(bào)價(jià)的策略 2）中標(biāo)后的合同談判 3）建立EPC項(xiàng)目的組織 4）開展前期調(diào)研工作，制定EPC綜合組織方案 5）按照業(yè)主方的設(shè)計(jì)需求，完成階段的設(shè)計(jì)任務(wù) 6）施工階段的質(zhì)量、安全、進(jìn)度的控制 7）EPC的投資控制 8）竣工驗(yàn)收以及結(jié)算 案例分享：以業(yè)主單位為視角的EPC實(shí)際實(shí)施案例 案例分享：以工程總承包單位為視角EPC實(shí)際實(shí)施案例 第二講：EPC項(xiàng)目的前期工作 一、企業(yè)的組織設(shè)置 1. 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方式 1）職能式組織結(jié)構(gòu) 2）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu) 3）矩陣式組織結(jié)構(gòu) 4）項(xiàng)目式事業(yè)部制組織 附：組織架構(gòu)圖 2. 四種模式的優(yōu)缺點(diǎn) 3. 我國頒布的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》指出，采取矩陣式管理 二、項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置 1. 機(jī)構(gòu)設(shè)置五大原則 ——集中指揮原則、專業(yè)搭配原則、彈性與流動(dòng)性原則、崗位全責(zé)原則、合理授權(quán)原則 2. 項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 附：項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置圖 3. 項(xiàng)目經(jīng)理的選拔 工具：項(xiàng)目經(jīng)理選拔模型 4. 項(xiàng)目部人員要求 ——專業(yè)綜合能力強(qiáng)、宏觀把控能力強(qiáng)、各專業(yè)專人專崗 附：某大型企業(yè)EPC項(xiàng)目部人員職責(zé)權(quán)限表 第三講：EPC項(xiàng)目的前期策劃 一、業(yè)主單位的前期策劃準(zhǔn)備 1. 項(xiàng)目的啟動(dòng) 2. 項(xiàng)目組織的成立 3. 制定管理目標(biāo)及組織目標(biāo) 二、《發(fā)包人要求》的編制策劃與實(shí)施 ——《發(fā)包人要求》的作用、編制與重點(diǎn)內(nèi)容 三、工程總承包單位的前期策劃 1. 項(xiàng)目的啟動(dòng) 1）組建項(xiàng)目部 2）構(gòu)建管理體系、工作目標(biāo)、工作程序 2. 開工前準(zhǔn)備 四、工程總承包單位的項(xiàng)目策劃 1. 項(xiàng)目策劃的依據(jù)：合同、項(xiàng)目特點(diǎn)、企業(yè)管理的體系 2. 編制項(xiàng)目管理計(jì)劃 附：項(xiàng)目管理計(jì)劃書模版 3. 編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 附：項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃書 五、項(xiàng)目計(jì)劃的三種編制方法 1. WBS法 2. 橫道圖法 3. 網(wǎng)絡(luò)圖法 工具：編制模板 六、前期策劃的意義 ——目標(biāo)性、計(jì)劃性、可控性 第四講：EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理 一、設(shè)計(jì)管理的地位 1. 設(shè)計(jì)管理工作內(nèi)容 2. 設(shè)計(jì)管理的工作流程 二、EPC設(shè)計(jì)管理與傳統(tǒng)設(shè)計(jì)管理的區(qū)別 1. 設(shè)計(jì)理念的變化 2. 設(shè)計(jì)審查的變化 3. 設(shè)計(jì)管理流程的變化 4. 設(shè)計(jì)管理組織的變化 三、設(shè)計(jì)管理的要點(diǎn)“一重點(diǎn)、二落實(shí)” 1. 一重點(diǎn)：觀念先行是重點(diǎn) ——設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的成功基礎(chǔ)，貫穿項(xiàng)目全過程 2. 落實(shí)——限額設(shè)計(jì) 1）明確設(shè)計(jì)目標(biāo) 2）詳細(xì)制定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn) 3）充分市場調(diào)研 3. 落實(shí)——價(jià)值工程 1）價(jià)值分析 2）優(yōu)化設(shè)計(jì) 3）采用BIM等先進(jìn)的設(shè)計(jì)工具及技術(shù) 附：EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制要點(diǎn) 第五講：EPC項(xiàng)目的采購管理 一、采購計(jì)劃的“三定方針” ——定采購標(biāo)準(zhǔn)、定采購時(shí)間、定采購方式 二、EPC采購管理的戰(zhàn)略供應(yīng)商 1. 供應(yīng)商的選擇：現(xiàn)場考察與評估 2. 戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理 1）評估與考核 2）獎(jiǎng)勵(lì)與處罰 三、合同管理 1. EPC模式下的合同管理特點(diǎn) 1）復(fù)雜性更大 2）合同類型更多 3）風(fēng)險(xiǎn)更高 2. 合同管理的模式 1）三級管控模式：企業(yè)層、職能層、項(xiàng)目部層 2）合同管理兩大體系：監(jiān)督體系、保障體系 3. EPC模式下的合同管理要點(diǎn) 1）一總二分 a一總：EPC總包合同 b二分：分專業(yè)：設(shè)計(jì)、施工；分承包商：各專業(yè)分包商 2）合約要點(diǎn) a合同交底、合同計(jì)劃控制、合同變更管理 b明確工作范圍、工作職責(zé)、交叉工作時(shí)間、溝通反饋；明確合同條款內(nèi)容、違約責(zé)任 附：EPC合同管理各部門職責(zé) 四、不同視角下采購管理 1. 業(yè)主方采購管理 2. 承包商采購管理 第六講：EPC項(xiàng)目的施工管理 一、EPC施工管理三個(gè)特點(diǎn) 1. EPC承包商負(fù)總責(zé) 2. 各專業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一 3. 職責(zé)劃分明確 二、施工管理三個(gè)難點(diǎn) 1. 組織架構(gòu)復(fù)雜，協(xié)調(diào)難度大 2. 專業(yè)工作多，管理難度大 3. 分包商范圍廣，目標(biāo)管控困難 案例講解 三、進(jìn)度管理兩個(gè)要素 課堂互動(dòng)：在實(shí)際施工過程中，遇到的最多的影響進(jìn)度的原因是什么？請排出順序 1. 影響進(jìn)度的因素 1）政策、法規(guī)變化 2）設(shè)計(jì)、工程變更 3）供應(yīng)商履約不力 4）資金短缺 5）技術(shù)管理失誤 6）其他風(fēng)險(xiǎn) 2. 進(jìn)度管理的策略 1）超強(qiáng)策劃 a計(jì)劃先行：施工組織計(jì)劃、施工實(shí)施計(jì)劃、材料進(jìn)場計(jì)劃、控制點(diǎn)計(jì)劃 b編制方法：WBS、橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖 2）強(qiáng)力執(zhí)行：進(jìn)度監(jiān)管、動(dòng)態(tài)跟蹤 3）狠抓變更 a步步緊逼：時(shí)間要求、內(nèi)容要求、規(guī)范要求 b過程留痕：資料歸檔的要求、資料審批的規(guī)范、統(tǒng)一協(xié)調(diào)與專人專崗 案例講解 四、質(zhì)量管理兩個(gè)要點(diǎn) 1. EPC質(zhì)量管理的特征：集成管理、一體化合同、全過程管理、全員性管理 2. 重點(diǎn)管理內(nèi)容 1）勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量 a勘察階段：勘察任務(wù)書、測量放線的準(zhǔn)確性和布孔的精準(zhǔn)性 b設(shè)計(jì)階段：滿足相關(guān)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，滿足完整性、先進(jìn)性、合理性 2）施工質(zhì)量 a制定質(zhì)量檢查關(guān)鍵點(diǎn)：設(shè)立質(zhì)量控制檢查點(diǎn) b執(zhí)行相關(guān)的施工標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、監(jiān)控施工過程 c嚴(yán)格執(zhí)行三檢制度 d嚴(yán)格里程碑工程 3）物資質(zhì)量監(jiān)控 a材料檢驗(yàn)、供應(yīng)商選擇 b入庫前質(zhì)量檢查 c供應(yīng)商進(jìn)行定期的質(zhì)量評估 4）嚴(yán)格監(jiān)控與持續(xù)改進(jìn) a按照PDCA四個(gè)過程循環(huán)進(jìn)行 b建立有效的監(jiān)控機(jī)制 c持續(xù)不斷改進(jìn)準(zhǔn)，推動(dòng)質(zhì)量管理水平的持續(xù)提升 五、安全管理兩個(gè)要點(diǎn) 1. 安全管理的特點(diǎn) 1）管理復(fù)雜 2）監(jiān)督難度大 3）連帶的安全責(zé)任大 2. EPC項(xiàng)目安全管理的要點(diǎn) 1）設(shè)計(jì)階段安全管理 a符合強(qiáng)條，防患于未然 b設(shè)計(jì)的個(gè)階段軍營進(jìn)行評審，可以第三方參與 c重視設(shè)計(jì)交底 附：設(shè)計(jì)階段安全風(fēng)險(xiǎn)防范措施 2）施工階段的安全管理 a專項(xiàng)現(xiàn)場安全管理方案 b特種作業(yè)設(shè)備、人員的資質(zhì)審查 c危險(xiǎn)性較大的項(xiàng)目，專項(xiàng)安全管理 d常規(guī)的安全巡查、定期的檢查、專項(xiàng)檢查 e安全管理責(zé)任到人 3）采購的安全管理 a材料、設(shè)備進(jìn)場驗(yàn)收 b特種設(shè)備生產(chǎn)廠家的資質(zhì)、設(shè)備的性能、功能滿足施工要求 案例講解 第七講：EPC項(xiàng)目的投資管理 一、EPC項(xiàng)目投資管理與傳統(tǒng)承發(fā)包方式（DB）的對比 1. 依據(jù)不同 1）傳統(tǒng)模式：施工圖 2）EPC：發(fā)包人要求（設(shè)計(jì)、技術(shù)要求、施工一體） 2. 控制范圍不同 1）傳統(tǒng)模式：施工階段 2）EPC：全過程 3. 管控重點(diǎn)不同 1）傳統(tǒng)模式：施工階段 2）EPC：設(shè)計(jì)階段 4. 責(zé)任不同 1）傳統(tǒng)模式：質(zhì)量、進(jìn)度、安全 2）EPC：投資、交付產(chǎn)品、目標(biāo)（質(zhì)量、進(jìn)度、安全） 二、投資管理 1. 業(yè)主角度的投資管理——在不超過總投資估算情況下的合格產(chǎn)品 1）控制總投資 2）控制進(jìn)度、質(zhì)量 3）防范風(fēng)險(xiǎn) 2. 工程總承包角度的投資管理——在交付合格產(chǎn)品情況下，總投資最低 1）設(shè)計(jì)方案優(yōu)化 2）進(jìn)度管控 3）成本控制 4）風(fēng)險(xiǎn)管理 案例講解 三、EPC投資管理的重點(diǎn) 1. 投資概算 2. 限額設(shè)計(jì) 3. 設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化 4. 進(jìn)度管控 5. 成本控制 第八講：EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 一、風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn) 1. 風(fēng)險(xiǎn)管理三要素：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)處置 2. 風(fēng)險(xiǎn)管理處置四策略：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)緩解、風(fēng)險(xiǎn)處理 舉例講解 二、EPC風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn) 課堂互動(dòng)：業(yè)主單位選擇EPC方式的目的是什么？工程總承包商在EPC項(xiàng)目實(shí)施中，可以獲得什么？ 1. 承包商承擔(dān)從設(shè)計(jì)、采購到施工全過程的風(fēng)險(xiǎn) 2. 業(yè)主愿意付出較高合同價(jià)格以換取承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn) 三、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成因 1. 客觀風(fēng)險(xiǎn)：自然災(zāi)害、社會(huì)政治風(fēng)險(xiǎn)（戰(zhàn)爭、內(nèi)亂、國有化、政策變化） 2. 道德風(fēng)險(xiǎn)：業(yè)主不付款或拖延付款、互信文化缺失 3. 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)或心理因素 1）工程承包商管理水平、技術(shù)能力、資金不足 2）疏忽大意、過失等人為因素 四、EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 1. 風(fēng)險(xiǎn)組織及風(fēng)險(xiǎn)管控體系的建立 1）三級風(fēng)險(xiǎn)管控：業(yè)主、工程總承包企業(yè)、項(xiàng)目部 2）建立風(fēng)險(xiǎn)管控體系 3）明確風(fēng)險(xiǎn)管控責(zé)任主體 2. 設(shè)計(jì)兩階段風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn) 1）初步設(shè)計(jì)階段 2）施工圖設(shè)計(jì)階段 附：各階段風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn) 3. 采購三階段風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn) 1）招標(biāo)階段 2）采購階段 3）驗(yàn)收階段 附：采購階段風(fēng)險(xiǎn)管控要點(diǎn) 4. 施工四大風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn) 1）分包風(fēng)險(xiǎn)的防范 2）不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)的防范 3）溝通風(fēng)險(xiǎn)防范 4）邊界風(fēng)險(xiǎn)防范 案例講解 5. 合同管理風(fēng)險(xiǎn)管控三原則 1）合同責(zé)任的對等原則 2）合同風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避原則 3）合同風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移原則 案例講解 第九講：EPC項(xiàng)目發(fā)展展望 一、國外EPC發(fā)展情況 1. 政策環(huán)境 1）國外：FIDIC條款，成熟、完善 2）國內(nèi)：政策不配套、法規(guī)不健全 2. 文化環(huán)境 1）國外：管理邊界成熟，真正的交鑰匙 2）國內(nèi)：互信文化缺失，業(yè)主插手過多 3. 推廣情況 1）國外：時(shí)間長且經(jīng)驗(yàn)豐富、流程標(biāo)準(zhǔn)化、理經(jīng)驗(yàn)豐富且業(yè)主有EPC總承包單位、應(yīng)用范圍廣、技術(shù)手段先進(jìn) 2）國內(nèi)：推廣時(shí)間短、EPC總包單位數(shù)量少、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式根深蒂固、EPC模式項(xiàng)目占比少 4. EPC模式目前存在的問題 二、面臨的困境 1. 現(xiàn)有法律缺乏強(qiáng)有力的支撐 1）法律效力上政府文件均不具有法律層面的強(qiáng)制力 2）在內(nèi)容上“提倡性多、強(qiáng)制性少”的特點(diǎn) 3）缺乏統(tǒng)一規(guī)范 4）EPC模式的招投標(biāo)規(guī)章制度及市場準(zhǔn)入資質(zhì)均未形成明確的法律依據(jù) 2. 國外引進(jìn)工程總承包模式存在的中外銜接問題 ——市場接受程度、各方參與主體理念、參與能力，中國企業(yè)實(shí)踐EPC模式均未能充分發(fā)揮其優(yōu)勢 案例：中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項(xiàng)目為例巨虧 3. EPC模式與傳統(tǒng)施工總承包模式?jīng)_突銜接問題 1）傳統(tǒng)思想觀念根深蒂固：設(shè)計(jì)主導(dǎo)或牽頭、按圖施工、設(shè)計(jì)施工相分離、低價(jià)中標(biāo) 2）國外“自下而上”、國內(nèi)“自上而下” 3）交易成本過高、制度供給不足、配套不完善，市場接受的程度不高 4. EPC模式在實(shí)踐中“換湯不換藥” 1）業(yè)主單位對總承包商具體工作過分干預(yù) 2）業(yè)主不合理的將一切風(fēng)險(xiǎn)納入承包的范圍之內(nèi)，損害EPC單位的權(quán)利與義務(wù) 3）極度缺乏具有EPC項(xiàng)目管理能力及經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才 4）思維固化，不思改變 5. 缺乏互信的文化 1）業(yè)主與總承包商之間缺乏信任 2）未形成互贏的局面 案例講解：魯布革經(jīng)驗(yàn) 案例講解：中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項(xiàng)目為例 三、EPC總承包模式推行對策思考 1. 健全法律法規(guī) 2. 推行符合規(guī)范、順應(yīng)國情實(shí)際的EPC模式 3. 培育并改善EPC模式推行的市場基礎(chǔ) 4. 加強(qiáng)合同風(fēng)險(xiǎn)管理 5. 加強(qiáng)人才培養(yǎng) 舉例講解 結(jié)語：隨著我國建筑業(yè)變革的不斷深化推進(jìn)，EPC總承包模式集設(shè)計(jì)、采購、施工為一體的模式逐步顯示出生命力，傳統(tǒng)模式向EPC總承包模式轉(zhuǎn)變是行業(yè)和社會(huì)發(fā)展趨勢，但在加速推進(jìn)的過程中也帶來了一些新的問題和挑戰(zhàn)，我國EPC工程總承包模式還有很長的路要走。