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專注講師經(jīng)紀13年，堅決不做終端

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“相”變——實踐性項目管理體系

價格：聯(lián)系客服報價

上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：3天，6小時/天天

授課對象：初級項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、有志于成為職業(yè)項目經(jīng)理的項目參與人員（如各類工程師）、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)項目管理的中高層管理者

授課講師：陳永生

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課程背景

相變——我還是我，我已不是原來的我！ 多年打拼，技術(shù)精英走上管理崗位，卻不會帶領(lǐng)團隊、實施項目！ 千辛萬苦，通過PMP認證，卻還是不能有效管理項目、成功交付！經(jīng)驗豐富，已經(jīng)掌握了一套項目管理工具，卻在組織戰(zhàn)略項目中折戟沉沙！ 項目是獨特的，項目管理怎么會“一招鮮吃遍天”？VUCA時代，項目更多元化，項目的藍圖更復(fù)雜化。從項目目標和解決方案的維度來說，傳統(tǒng)項目（如大多數(shù)建筑項目、工程項目）是很明確的，但隨著社會和企業(yè)的發(fā)展，某個維度或兩者都不明確的項目愈來愈多。敏捷項目、極限項目、極度項目對傳統(tǒng)的項目管理方法不斷提出挑戰(zhàn)，項目經(jīng)理需要在傳統(tǒng)項目管理方法的基礎(chǔ)上進行“裁減”和“創(chuàng)造”，以適應(yīng)VUCA時代的要求。 從初任項目經(jīng)理的興奮到成為項目管理的能手，需要一次“相變”，需要由項目管理知識體系的“搬運工”變成項目管理知識體系的“裁剪師”！《“相”變——實踐性項目管理體系》，讓項目管理建立在“項目藍圖”之上，讓項目經(jīng)理由“大廚”變成“主廚”！

課程目標

● 通過需求收集和分析確定項目藍圖，采用合適的項目管理生命周期模型 ● 掌握并運用傳統(tǒng)項目管理的過程、工具和方法 ● 能夠針對敏捷項目、極限項目和極度項目裁剪項目管理過程 ● 熟練掌握在項目管理中去除“非增值工作”的做法 ● 熟練掌握項目支持辦公室的組建過程 ● 初步掌握項目組合管理流程

課程大綱

第一講：項目管理藍圖 一、關(guān)于“項目” 1. 項目的定義與特征 1）獨特目標 2）活動序列 3）漸進明細 4）臨時性 練習：它們是不是項目？ 2. 項目和運營 1）產(chǎn)品/過程矩陣 討論：項目和運營的邊界 3. 項目制約三角形 1）項目參數(shù) 2）制約三角形的作用 4. 項目的維度 1）目標/方案矩陣 2）VUCA時代的項目 二、關(guān)于“項目管理” 1. 項目管理的工作定義 1）“做”的思考 2）“做”的偏差 3）“做”的環(huán)境 4）從工作角度定義項目管理 2. 項目管理知識體系 1）5大過程組 2）10大知識領(lǐng)域 3）49個過程 3. 項目經(jīng)理 1）技能模型 2）行為準則 討論：哪些行為符合或違反準則？ 3）領(lǐng)導(dǎo)風格 分享：你和你的上司 三、項目管理生命周期（PMLC）模型 1. 項目的復(fù)雜性 2. 需求分解結(jié)構(gòu)（RBS） 3. 5種PMLC模型 1）線性模型 2）增量模型 3）迭代模型 4）適應(yīng)模型 5）極限模型 第二講：傳統(tǒng)項目管理 一、確定項目范圍 1. 滿意條件（COS）會談 2. 創(chuàng)建需求分解結(jié)構(gòu) 情境模擬：鸚鵡的故事 3. 確定利益相關(guān)方 1）識別 2）DANCE法則分析主要利益相關(guān)方 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 3）登記 4. 收集需求 1）相關(guān)方交互影響模型 2）面談法——提問漏斗 3）團隊會議 5. 編寫項目概要說明（POS） 1）說明問題/機會 2）建立目標 3）明確目的 4）識別成功標準 5）識別假設(shè)/風險/障礙 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 6. 審查與批準POS 二、編制項目計劃 1. 謀而后動 1）規(guī)劃要素 2）規(guī)劃原則 3）項目計劃聯(lián)席會議 4）計劃的流程 2. 設(shè)計風險管理策略 1）風險識別 2）風險評估 3）TAMER風險應(yīng)對策略 4）風險管理規(guī)劃 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 3. 創(chuàng)建WBS 1）WBS用途 2）WBS完整性標準 3）WBS創(chuàng)建工具 4）WBS創(chuàng)建方法 5）WBS呈現(xiàn) 6）項目范圍基準 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 4. 估算 1）估算方法 2）資源估算 3）工期估算 4）成本估算 5. 創(chuàng)建項目網(wǎng)絡(luò)圖 1）活動排序 2）創(chuàng)建最初項目網(wǎng)絡(luò)圖 3）關(guān)鍵路徑分析 4）網(wǎng)絡(luò)進度優(yōu)化調(diào)整 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 6. 確定項目進度和成本基準 7. 編寫項目建議書 8. 審核與批準項目計劃 三、實施項目 1. 團隊建設(shè) 1）組建項目團隊 2）召開項目開工會 3）制定團隊運作規(guī)則 4）建立團隊責任機制 2. 溝通管理 1）溝通渠道的組織設(shè)計 2）溝通的形式 3）溝通管理計劃 4）向上管理——獲取高層支持 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 3. 資源分配 1）資源平衡的意義 2）利用時差 3）非連續(xù)工作 4）有限度加班 5）趕工 6）改變活動完成時間 4. 變更管理 1）變更管理流程 2）擴大范圍與發(fā)現(xiàn)范圍 3）RAPID決策模型 四、監(jiān)控項目 1. 監(jiān)控的指導(dǎo)原則 2. 掙值分析 1）概念 2）相關(guān)績效指標 練習：掙值計算 3. 建立進展報告體系 1）報告體系的要求 2）信息更新的內(nèi)容 3）狀態(tài)報告的類型 4）圖形報告工具 4. 管理項目會議 1）項目狀態(tài)會 2）問題解決會 3）項目評審會 5. 定義問題升級策略 情境模擬：績效問題 五、收尾項目 1. 客戶驗收 2. 提交可交付成果 3. 完成采購流程 4. 項目實施后審計 5. 編寫最終報告 6. 項目文件歸檔 7. 宣布并慶祝成功 六、傳統(tǒng)項目的PMLC模型 1. 線性模型 1）標準瀑布模型 2）快速開發(fā)瀑布模型 2. 增量模型 1）分階段交付瀑布模型 2）特性驅(qū)動開發(fā)（FDD）模型 第三講：復(fù)雜項目管理 一、VUCA時代的精益項目管理 1. 變更驅(qū)動 2. 價值驅(qū)動 二、敏捷項目管理 1. 敏捷項目管理過程組 2. 迭代PMLC模型 1）原型 2）進化開發(fā)瀑布模型 3）Scrum敏捷開發(fā) 3. 適應(yīng)性PMLC模型 1）適應(yīng)性項目框架（APF） 三、極限/極度項目管理 1. 極限/極度項目的試錯性 2. 極限PMLC模型 1）INSPIRE極限模型 四、在復(fù)雜項目藍圖中交付商業(yè)價值 第四講：企業(yè)級項目管理 一、項目支持辦公室（PSO） 1. 項目管理進階模型 2. PSO解密 1）組織項目管理診斷 2）PSO的組織結(jié)構(gòu) 3）PSO的支持功能 4）PSO成熟度等級 3. 建立PSO 1）編寫POS確立使命 2）規(guī)劃PSO建設(shè) 3）建設(shè)PSO 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 4. 持續(xù)性過程改進 1）過程質(zhì)量矩陣（PQM） 2）持續(xù)過程改進模型 3）過程改進工具 5. PSO支持案例 1）危機項目的預(yù)防和干預(yù) 2）多團隊項目的管理 二、項目組合管理 1. 戰(zhàn)略與項目組合 1）什么是戰(zhàn)略 2）項目組合的作用 2. 項目組合管理流程 1）建立組合戰(zhàn)略 2）評估項目聯(lián)盟 3）項目優(yōu)先級排序 4）選擇平衡的項目組合 5）管理被激活的項目 項目案例：企業(yè)項目或指定項目 3. 敏捷項目組合管理 4. 企業(yè)項目組合模型 1）企業(yè)發(fā)展的4個階段 2）OST模型 3）Graham-England模型 4）EPPM流程 第五講：綜合案例研討

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