價(jià)格：聯(lián)系客服報(bào)價(jià)
上課方式：公開(kāi)課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時(shí)間上課時(shí)間：2天
授課對(duì)象：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干、HR
授課講師：高永華
很多企業(yè)無(wú)論規(guī)模、無(wú)論何類(lèi)型，其績(jī)效管理工作通常面臨如下痛點(diǎn)： 1）戰(zhàn)略難落地：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和方向清晰，但分解、實(shí)施時(shí)無(wú)法左右拉通，上下對(duì)齊 2）目標(biāo)制定不科學(xué)：部門(mén)、個(gè)人考核指標(biāo)制定欠科學(xué)，缺乏共識(shí)，評(píng)價(jià)難 3）重考核、輕管理：管理者往往將精力花在員工的考核評(píng)估上，忽視績(jī)效管理各階段的雙向溝通與輔導(dǎo)，認(rèn)知有偏差，流于形式，業(yè)務(wù)考核和日常管理成了“兩張皮” 國(guó)內(nèi)很多企業(yè)引入了績(jī)效管理體系，實(shí)施效果很多并不盡人意，有些甚至流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升組織績(jī)效的作用，甚至引起員工和管理者的不滿(mǎn)，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。管理者應(yīng)意識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，績(jī)效管理不是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)獨(dú)立范疇，而是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的抓手,同時(shí)績(jī)效管理理念、方法只有自然融入各部門(mén)日常管理工作，才有其存在價(jià)值。 好的績(jī)效管理課程應(yīng)做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，本課程從歷年多家企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，結(jié)合華為等標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效管理成功實(shí)踐，幫助更多管理者拓寬思維及視野，系統(tǒng)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略績(jī)效管理的理念、工具和方法，促進(jìn)管理者的思考并在實(shí)際工作中改善所在公司績(jī)效管理體系，進(jìn)而促進(jìn)所在公司的商業(yè)成功。
● 幫助各級(jí)管理者了解績(jī)效管理常見(jiàn)困局，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理思維和正確認(rèn)知 ● 掌握戰(zhàn)略解碼及員工績(jī)效管理各階段（包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效結(jié)果面談及應(yīng)用）常用的方法、理論和技巧 ● 正確理解、運(yùn)用績(jī)效管理模型或工具（如戰(zhàn)略地圖、BLM、BSC、PBC），實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)分解和落地 ● 了解其他企業(yè)在績(jī)效管理體系推行中遇到的問(wèn)題卡點(diǎn)與對(duì)策，減少自我摸索的時(shí)間，少走“彎路”
第一講：知彼解己——績(jī)效管理困局及認(rèn)知 導(dǎo)入：績(jī)效管理是一把“雙刃劍”嗎？ 一、績(jī)效管理十大困局解讀 困局1：方向迷失（目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)） 困局2：考核斷層（誰(shuí)來(lái)考核CEO/公司高管） 困局3：大家都嫌太麻煩（量化文化缺失） 困局4：相互指責(zé)（HR和業(yè)務(wù)部門(mén)角色沖突） 困局5：惟利是圖（企業(yè)或行為短視失遠(yuǎn)見(jiàn)） 困局6：紙上談兵（價(jià)值觀難越行為鴻溝） 困局7：多余的作業(yè)（業(yè)績(jī)考核和日常管理兩張皮） 困局8：有去無(wú)回（無(wú)反饋的單向傳播） 困局9：360度憂(yōu)慮（集體無(wú)責(zé)任） 困局10：結(jié)果塵封（結(jié)果成為花瓶） 二、為什么要做績(jī)效管理 ——戰(zhàn)略目的、管理目的、發(fā)展目的 三、績(jī)效管理中的責(zé)任分工 1. 高層管理者 2. 中層管理者（部門(mén)負(fù)責(zé)人） 3. 公司人力資源部 4. 員工 四、績(jī)效管理的三種導(dǎo)向 1. 控制導(dǎo)向（代表性方法：簡(jiǎn)單排序法、對(duì)偶比較法） 2. 發(fā)展導(dǎo)向（代表性方法：目標(biāo)管理法、360度評(píng)估法） 3. 經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向（代表性方法：KPI、OKR、BSC） 案例分享：KPI=KillPeopleIdea——KPI設(shè)計(jì)方法論回顧&局限性案例分享 第二講：解碼戰(zhàn)略——做正確的事 一、IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型 ——戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量－BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型概要 ——價(jià)值觀是基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力是根本 ——戰(zhàn)略制定及落腳點(diǎn) ——三個(gè)成長(zhǎng)的地平線 二、如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼 1. 什么是戰(zhàn)略解碼 案例：諸葛亮的《隆中對(duì)》戰(zhàn)略解碼圖 案例：福田汽車(chē)十一五戰(zhàn)略發(fā)展路徑圖 2. 戰(zhàn)略解碼的原則 1）垂直一致性：對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐 2）水平一致性：對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐 3）均衡性和導(dǎo)向性：指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門(mén)的責(zé)任 4）責(zé)任落實(shí)：KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣 3. 企業(yè)戰(zhàn)略解碼的五大過(guò)程 1）確定公司戰(zhàn)略 2）戰(zhàn)略澄清 3）指標(biāo)體系 4）指標(biāo)分解 5）績(jī)效承諾 示例：HW、SL公司戰(zhàn)略解碼全景圖 4. 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略解碼關(guān)鍵步驟 1）澄清公司戰(zhàn)略 案例：光伏知名企業(yè)TSL、美孚石油公司戰(zhàn)略目標(biāo)澄清圖 2）確定牽引目標(biāo) 案例：某部門(mén)戰(zhàn)略牽引總體目標(biāo) 討論：你所在部門(mén)今年的戰(zhàn)略牽引的總體目標(biāo)是什么？ 3）分解績(jī)效目標(biāo) 案例：典型部門(mén)—B2B銷(xiāo)售、B2C銷(xiāo)售、研發(fā)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)分解 工具：優(yōu)先重點(diǎn)工作分解（責(zé)任矩陣） 4）簽署績(jī)效承諾（同主管述職工作結(jié)合進(jìn)行） 案例：績(jī)效承諾書(shū)模板 三、BLM工具在華為如何落地應(yīng)用 1. 華為戰(zhàn)略管理原則 1）戰(zhàn)略不能被授權(quán) 2）以差距為導(dǎo)向 3）與執(zhí)行緊密結(jié)合 4）終年持續(xù)不斷 2. 華為戰(zhàn)略管理的三個(gè)特點(diǎn) 特點(diǎn)一：強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展 特點(diǎn)二：堅(jiān)持壓強(qiáng)原則 特點(diǎn)三：抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期，奠定長(zhǎng)期增長(zhǎng)格局 工具：“五看三定”模型 工具：戰(zhàn)略管理工具BLM模型 3. BLM模型給華為帶來(lái)的好處 1）使公司上下有了統(tǒng)一的語(yǔ)言 2）確立了共同的目標(biāo) 3）實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤 4. 華為戰(zhàn)略管理流程（DSTE） 1）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（SP） 2）戰(zhàn)略展開(kāi)（BP） 3）戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控 4）戰(zhàn)略評(píng)估 第三講：落地PBC——指哪打哪 一、績(jī)效管理工具（PBC） 1. 從戰(zhàn)略到PBC（戰(zhàn)略解碼框架圖回顧） 2. 什么是PBC（保障戰(zhàn)略執(zhí)行落地的工具） 3. PBC與傳統(tǒng)考核的區(qū)別（PBC更完整、更有前瞻性、注重能力培養(yǎng)等） 二、績(jī)效目標(biāo)制定 第一步：制定模板 第二步：分步填寫(xiě)說(shuō)明 1）組織績(jī)效目標(biāo)的填寫(xiě) 2）個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的填寫(xiě) 3）員工管理目標(biāo)的填寫(xiě)（適用管理者） 4）個(gè)人能力發(fā)展目標(biāo)的填寫(xiě) 第三步：確認(rèn)前的溝通 第四步：目標(biāo)規(guī)范性checklist 現(xiàn)場(chǎng)研討：年度PBC的制定（分組討論，制定目標(biāo)框架，選代表1人呈現(xiàn)，講師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)） 三、績(jī)效輔導(dǎo) 1. 績(jī)效輔導(dǎo)常用工具 1）GROW模型 2）策略性溝通模型 2. 績(jī)效輔導(dǎo)的渠道 1）正式渠道（書(shū)面報(bào)告、總結(jié)、會(huì)議、一對(duì)一面談） 2）非正式渠道（及時(shí)認(rèn)可、工作之余的各種交流活動(dòng)等） 3. 績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī) 1）新員工入職輔導(dǎo) 2）階段性回顧輔導(dǎo) 3）基于事件/任務(wù)/項(xiàng)目的輔導(dǎo) 4）對(duì)業(yè)績(jī)不佳員工的即時(shí)輔導(dǎo) 案例：吳總與小李的績(jī)效輔導(dǎo)溝通 視頻欣賞：散步中的輔導(dǎo)（電視劇《歷史的天空》片段） 四、績(jī)效評(píng)估 1. 評(píng)估流程 1）員工自評(píng)（述職） 2）直接上級(jí)初評(píng)（相關(guān)評(píng)價(jià)者提供輸入） 3）部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行初步強(qiáng)制分布（結(jié)合當(dāng)期組織績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果） 4）召開(kāi)績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議（分布結(jié)果定案） 5）人力資源部結(jié)果備案 6）直接上級(jí)進(jìn)行績(jī)效結(jié)果面談 2. 員工績(jī)效等級(jí)分布 1）考評(píng)假設(shè) 2）等級(jí)定義及比例 工具：績(jī)效評(píng)級(jí)校準(zhǔn)討論會(huì) 五、績(jī)效結(jié)果面談 1. 面談目的 2. 面試時(shí)間要求 3. 面談策略 4. 面談座位安排 工具：KISS原則 工具：績(jī)效反饋面談提綱 練習(xí)：績(jī)效面談——請(qǐng)你來(lái)挑刺 六、低績(jī)效員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）機(jī)制 工具：PIP模板 2. 使用PIP的意義 1）對(duì)公司（使公司有辦法管理低績(jī)效員工，最小化員工關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)） 2）對(duì)主管（幫助經(jīng)理識(shí)別低績(jī)效的工具，擁有專(zhuān)業(yè)的管理低績(jī)效員工的方法） 3）對(duì)員工（獲得提升績(jī)效以達(dá)到期望的機(jī)會(huì)，保障合法權(quán)利） 3. PIP操作指引 1）多方商討，明確問(wèn)題和期望 2）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃溝通 3）定期回顧 4）PIP結(jié)果評(píng)定 七、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 1. 薪酬激勵(lì)（績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整等的依據(jù)） 2. 晉升/淘汰（作為崗位晉升的必要條件或門(mén)檻值等） 3. 量身定制培訓(xùn)計(jì)劃（明確強(qiáng)弱項(xiàng),指導(dǎo)制定個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃） 4. 未來(lái)發(fā)展指導(dǎo)（納入員工培養(yǎng)計(jì)劃、保留原位、輔導(dǎo)提高、制定績(jī)效改善計(jì)劃等） 案例：某企業(yè)年度評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用年終獎(jiǎng)發(fā)放 八、常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策 1. 主管不喜歡做績(jī)效溝通怎么辦 參考對(duì)策：加強(qiáng)管理者技能培訓(xùn)；通過(guò)制度去保障，建立績(jī)效輔導(dǎo)及反饋面談制度 2. 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”如何把握 參考對(duì)策：不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn) 3. 員工反映我的好多工作不可量化，不好用KPI表示怎么辦 參考對(duì)策：不追求絕對(duì)的量化，綜合考慮管理成本；量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)；實(shí)在不能量化，對(duì)重要的工作目標(biāo)可定性描述 4. 員工反映計(jì)劃跟不上變化怎么辦，現(xiàn)在制定的說(shuō)不一定年中就變了（特別是研發(fā)部門(mén)），目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn) 參考對(duì)策：需要在實(shí)際的工作中不斷提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能力；允許客觀條件重大變化時(shí)重新調(diào)整目標(biāo) 5. 如何進(jìn)行跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效評(píng)估 參考對(duì)策：功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合，引入周邊評(píng)價(jià)機(jī)制 6. 關(guān)于考核結(jié)果的“輪流坐莊”問(wèn)題，如何解決 參考對(duì)策：建立合理的績(jī)效目標(biāo)；加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的有效利用；建立績(jī)效反饋檢查機(jī)制；必要時(shí)公示員工考核結(jié)果 7. 如何確保成功推行PBC體系，有何策略 參考對(duì)策：借力打力、影響決策層、建立領(lǐng)導(dǎo)組織、集中培訓(xùn)、試點(diǎn)推廣、宣傳促動(dòng) 案例解析：TSL公司績(jī)效管理體系框架及績(jī)效IT平臺(tái)介紹 ——前因說(shuō)明：TSL公司作為國(guó)內(nèi)典型的一家高科技公司，在其業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，公司高層作出決策逐步構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向以績(jī)效管理為基礎(chǔ)的執(zhí)行體系。同時(shí)配套引入了當(dāng)時(shí)全球績(jī)效管理和人才管理軟件領(lǐng)域比較成功的公司開(kāi)發(fā)的績(jī)效管理IT平臺(tái)——SuccessFactor,目前已經(jīng)持續(xù)使用10年以上。通過(guò)介紹其績(jī)效管理相關(guān)理念、績(jī)效IT平臺(tái)的系統(tǒng)功能使用情況，希望對(duì)其他公司引入戰(zhàn)略績(jī)效管理體系IT平臺(tái)有一定示范、參考意義。） 一、TSL戰(zhàn)略績(jī)效管理體系介紹 1. 引入背景 2. 優(yōu)化后績(jī)效體系框架圖 3. 新的績(jī)效體系主要特點(diǎn)（基于戰(zhàn)略導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)全員參與、注重均衡發(fā)展） 4. 績(jī)效體系主要優(yōu)化點(diǎn) 1）部門(mén)目標(biāo)圖呈現(xiàn) 2）績(jī)效承諾書(shū)制定要點(diǎn) 3）評(píng)估周期 4）績(jī)效等級(jí)分布 5）季度部門(mén)績(jī)效溝通會(huì)的引入 6）激勵(lì)方式---獎(jiǎng)金分配 二、TSL績(jī)效管理IT平臺(tái)介紹 1. 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)背景介紹 2. 組織結(jié)構(gòu)模塊操作 3. 員工檔案模塊操作 4. 目標(biāo)計(jì)劃模塊操作 5. 績(jī)效評(píng)估模塊操作 6. 儀表板的操作 現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題FAQ 課程回顧：學(xué)習(xí)收獲及轉(zhuǎn)化
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：非人、招聘面試、人才梯隊(duì)建設(shè)、績(jī)效管理、管理者角色轉(zhuǎn)身培訓(xùn)、華為人才管理、干部管理
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